Question : La bonne foi de l'interlocuteur
J'ai expérimenté cette situation où souffrant d'une mauvaise relation avec ma chef de service, j'ai décidé de m'en ouvrir à elle. Cela consistait pour moi à lui dire "quand tu fais ceci ou dis cela je ressens ceci ou cela". Cet entretien n'a pu être satisfaisant, bien que cordial, dans la mesure où elle n'a fait aucune prise de conscience ni manifesté de volonté de changer.
Voici ma question: pour que cette "méthode" puisse fonctionner n'est-il pas nécessaire d'avoir en face de soi une personne de bonne foi qui se montre empathique, et qui soit prête à améliorer les choses? Sinon n'est-ce pas s'exposer inutilement , en montrant ses faiblesses et ses zones de vulnérabilité, avec le risque très réel d'être finalement étiquetée comme "névrosée", donc non fiable ?
Réponse
Cette question permet de préciser plusieurs points bien différents. Je vais retenir les suivants: le patron inadéquat, l'expression efficace, montrer ses faiblesses, la responsabilité du changement.
Le patron inadéquat
Quelles sont les qualités requises pour devenir patron? À en juger par les exigences de leurs employés, il faudrait que tous les patrons fassent preuve d'une grande maturité, d'une compétence sans faille, d'une empathie inébranlable, d'une souplesse capable de tenir compte de toutes les contraintes, d'une profonde compréhension du fonctionnement humain, etc.
Mais en réalité, ces exigences font rarement partie des critères qui permettent d'obtenir une promotion. La capacité de gérer les personnes est rarement importante dans les motifs qui amènent une entreprise à confier la direction d'un groupe à un individu. Le plus souvent, c'est la compétence technique ou la maîtrise d'un domaine particulier qui conduisent une personne à son premier poste de direction.
À bien y penser, c'est un peu comme pour les parents. Si on entreprend de définir les qualités requises pour avoir des enfants, on en vient vite à des critères très exigeants qui, s'ils étaient appliqués, pourraient résoudre définitivement tous les problèmes de surpopulation. Mais en réalité, la seule compétence nécessaire est la capacité de provoquer la rencontre d'un ovule et d'un spermatozoïde. Tout le reste relève de la liberté individuelle et des capacités psychiques de chaque parent.
 Nos attentes envers nos patrons immédiats sont souvent irréalistes parce qu'elles reposent sur nos transferts plus que sur notre perception adulte de la réalité, sur nos besoins insatisfaits plus que sur nos attentes réalistes. Il en résulte que nous avons tendance à leur attribuer un pouvoir démesuré sur notre satisfaction. Par conséquent, nos attentes reflètent cette toute-puissance et notre sentiment d'impuissance plus qu'un estimé des conditions réelles de notre succès.
Toute personne qui occupe un poste de direction pour la première fois le découvre douloureusement: les collègues d'hier cessent de réagir à ce qu'elle est pour se mettre à la considérer comme un être caricatural incarnant tous les travers attribuables aux patrons. Ceux qui ne parviennent pas à s'adapter à cette nouvelle dynamique interpersonnelle n'ont qu'une solution: fuir les contacts réels et se réfugier dans une position rigide, confirmant ainsi les reproches qu'on leur adressait. En adoptant cette solution, ils cessent d'être performants et détruisent leurs possibilités d'avancement subséquent. Avec le temps, la plupart en viennent une position amère où leur principale ambition est de conserver leur poste le plus longtemps possible malgré leur sentiment d'incompétence grandissant.
Un poste de direction comporte de nombreuses responsabilités auxquelles les subalternes ne sont pas soumis. Les dimensions interpersonnelles de ces responsabilités sont complexes, à cause en particulier des nombreux transferts dont le patron est habituellement investi. Aucune façon d'agir ne pourrait répondre adéquatement aux contraintes de ces transferts entrecroisés. Imaginons un peu la situation d'un petit groupe de travail.
Robert veut surtout plaire à Sylvie, sa patronne; il adopte un comportement à la fois séducteur et soumis. Il reste en tout temps aux aguets: chaque sourire, chaque moue, chaque moment inexpressif est étudié et interprété comme un signe d'amour ou un rejet destructeur. Pendant ce temps, Monique surveille les réactions de Sylvie et les manoeuvres de Robert. Elle est constamment à la recherche de signes qui lui permettraient de croire que son collègue est le préféré de la patronne, une situation qui la révolte car elle l'attribue aux implications sexuelles de la relation.
Dans ses protestations silencieuses, elle obtient facilement le support de Claude qui éprouve en tout temps le besoin impérieux de se valoriser en critiquant Sylvie ou en contestant ses positions. Pendant ce temps, Éric ne comprend pas trop pourquoi Monique est plus proche de Claude que de lui malgré la différence d'âge. Il ne comprend pas très bien non plus ce que ses collègues reprochent à Sylvie. Pour sa part, il la trouve bien gentille et il sait qu'il peut compter sur son aide lorsque son inexpérience devient un handicap.
Cette description peut sembler caricaturale, mais on comprend facilement qu'elle est assez réaliste si on considère que ce jeu de forces reste presque complètement invisible. Voici la situation telle qu'elle apparaît à l'oeil nu.
Robert est un bon employé, bien motivé et plein d'initiative. Monique est également fiable et performante, mais dans un style plus réservé. Claude est un peu plus difficile à cause de sa manie de tout discuter, mais il ne dépasse pas les limites acceptables et se range assez facilement à des arguments logiques. Quant à Éric, c'est un jeune désireux d'apprendre et toujours prêt à collaborer.
Tout le reste se passe sans qu'il en soit question et chaque personne n'est consciente que de son point de vue, dans les parties de la situation où elle est directement impliquée. Chacun perçoit le groupe à travers ses besoins, ses craintes, ses émotions et plus particulièrement à travers ses conflits non résolus avec ses parents.
Mais pour jouer adéquatement son rôle, le patron doit réussir à déceler le véritable jeu de forces et à naviguer dans cette mer agitée d'une façon qui respecte la sensibilité de chacun et maintient sa motivation ainsi que l'esprit d'équipe. Tout comme les parents, les patrons sout voués à apparaître inadéquats à cause de la complexité de leur rôle et du pouvoir démesuré qu'on leur attribue.
L'expression efficace
La question met en lumière une erreur fréquente qui conduit à des échecs frustrants dans les tentatives d'expression authentique. Cette méprise repose sur une technique de feedback qui a été très longtemps enseignée dans l'espoir d'améliorer les communications entre individus. On lui a donné plusieurs titres, notamment les suivants: "feedback descriptif", "feedback non-évaluatif", "feedback expérientiel".
Le principe de cette technique est simple : il s'agit d'éviter toute forme de jugement dans le commentaire qu'on adresse à un autre sur lui-même. Le but est prometteur : éviter de mobiliser les réflexes défensifs de la personne à qui on s'adresse en choisissant une formulation qui évite de l'attaquer.
 Mais la réalité n'est pas aussi simple. À l'usage, on constate que le "feedback expérientiel" descriptif (du type "quand tu fais ceci je ressens cela) n'est pas souvent aussi exempt de jugement qu'il prétend l'être. En fait, le jugement qu'on tente d'éliminer par cette technique reste la plupart du temps inchangé tout devenant plus difficile à déceler. L'interlocuteur est par conséquent dans une position plus difficile : il sait confusément qu'on l'accuse ou le juge, mais la formulation ne lui permet pas de confirmer son impression. Il se retrouve donc paralysé et méfiant, peu disposé à se montrer ouvert. Une personne perspicace pourrait facilement croire, dans une telle situation, qu'on tente de la manipuler... et elle n'aurait pas tort car on tente effectivement de l'influencer tout en lui cachant des dimensions essentielles de la relation.
Que reste-t-il à la personne qui veut résoudre un conflit par l'expression? La communication n'est-elle pas la voie de solution que je propose dans ces articles? Si les principes du "feedback non-violent" ne peuvent être utilisés, quelles sont les règles à respecter pour réussir une expression efficace?
Il me semble que la recherche d'une communication authentique est nettement plus prometteuse que l'application d'une telle méthode. Voici pourquoi cette option est généralement plus efficace.
S'il s'agit d'une situation de malentendu, la communication la plus sincère est probablement celle qui permettra d'identifier le plus rapidement l'interprétation erronée qui est la source du problème. En effet, la personne qui a mal interprété ignore où se trouve son erreur; seul son interlocuteur peut l'identifier avec certitude. Une expression aussi ouverte que possible donnera plus facilement la possibilité d'identifier la zone conflictuelle car celle-ci sera incompréhensible pour l'interlocuteur qui ne partage pas l'interprétation erronée.
Dans le cas d'un conflit interpersonnel d'intérêts, l'expression authentique est également le plus court chemin vers une solution (si une solution est possible). Le but à atteindre dans ce cas est la création d'une situation favorisant une saine compétition tout en limitant les dommages inutiles. Parmi les ingrédients les plus importants pour y parvenir, il faut certainement compter le fait de connaître clairement les enjeux et les règles applicables. Une expression sincère contribue grandement à la clarification des enjeux interpersonnels les plus importants et au développement du "fair play" entre les concurrents ou les adversaires.
Et comme on pourra le voir dans l'article sur les "conflits de personnalité", l'expression authentique est également la solution pour ces situations plus complexes et plus chargées. En fait, on y verra pourquoi elle s'avère alors la seule option efficace.
Montrer ses faiblesses
Bien sûr, si les adversaires sont déjà ennemis, il n'est pas tellement pertinent de miser sur le dialogue. Les dommages personnels sont alors trop graves pour qu'une simple explication puisse conduire à une solution viable. C'est uniquement dans ce genre de situation qu'il est vraiment justifié de "cacher son jeu". Entre ennemis, la candeur est dangereuse car elle donne des armes pour nous vaincre.
Malheureusement, bien des gens se privent de solutions harmonieuses à leurs conflits interpersonnels en appliquant ce principe de prudence défensive à tous les types de situations. Cette stratégie est le reflet des craintes de la personne qui choisit de retenir son expression et non la conséquence des risques réels d'une plus grande ouverture. La peur d'assumer ce que nous vivons est habituellement au coeur de cette forme d'évitement.
Lorsqu'on s'en sert dans des situations de conflit, le "feedback expérientiel" a souvent une fonction surtout défensive. C'est également le cas de la plupart des techniques de développement personnel. En effet, ces méthodes simples sont surtout efficaces au moment où nous les découvrons car elles déjouent les mécanismes automatiques qui nous servent à éviter la vulnérabilité. Mais lorsque nous y sommes habitués, cette effet de surprise est facilement neutralisé; nous revenons alors à nos réactions normales, incluant nos réflexes de protection contre les risques qui nous menacent. Il est donc important, lorsque nous voulons nous servir de ces méthodes un peu mécaniques, de nous inspirer du but qu'elles visent plus que de la technique elle-même.
La responsabilité du changement
Que faire lorsque notre interlocuteur "ne fait aucune prise de conscience" et "ne manifeste aucune volonté de changer" après une rencontre où nous avons pris le risque de nous exprimer ouvertement? N'est-ce pas l'indice d'une trop grande fermeture de l'autre et le signe d'un échec de notre démarche ?
 Lorsque nous accordons une grande importance à des indices de ce genre, nous pouvons en effet nous attendre à un échec. Mais la cause de cet insuccès réside essentiellement dans notre attitude et non dans celle de notre interlocuteur. En effet, la prise de conscience de l'autre n'est importante que dans la mesure où c'est lui qui doit changer (ou au moins initier le changement). Elle n'est pas un ingrédient essentiel si nous sommes seul responsable de faire changer les choses.
C'est notre posture interpersonnelle que reflète notre attention à ces indices: celle d'une dépendance envers notre interlocuteur. C'est souvent le cas dans les situations où nous sommes en relation avec une personne en autorité: nous attribuons à notre interlocuteur un pouvoir considérable, suffisant pour déterminer à lui seul la suite des événements.
C'est un peu comme si nous devenions un enfant qui demande une permission: tout dépend de la décision de notre parent. Nous pouvons essayer de le convaincre, tenter de lui faire voir les choses de notre point de vue, mais s'il n'est pas convaincu par nos arguments, c'est l'échec assuré!
Lorsque nous voyons une situation ainsi, c'est nécessairement parce que nous ne possédons pas ou n'utilisons pas tout le pouvoir qui nous appartient. Nous adoptons une attitude d'attente plus ou moins passive parce que nous n'assumons pas la responsabilité de changer nous-même la situation. Nous préférons la dépendance rassurante au risque d'agir avec nos capacités d'adulte. C'est encore la manifestation d'une relation transférentielle où nous attribuons à l'autre un pouvoir "parental" en plus du pouvoir qui lui revient par son poste.
Chacune des situations de ce genre est une opportunité de croissance et d'épanouissement. Notre attitude de soumission dépendante nous indique une zone de notre vie où nous n'assumons pas encore toute notre réalité intérieure. C'est l'occasion de travailler à l'élargissement de nos capacités de vivre pleinement.
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