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" Les conflits interpersonnels au travail II
Les conflits d'intérêts
"


Par Jean Garneau , psychologue


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Vos questions et nos réponses



Vous avez une question qui demeure sans réponse ?


Question : Pourquoi m'en veut-il encore autant ?

    Je suis divorcée depuis 10 ans. Je m'aperçois que j'ai un conflit d'intérêt avec mon ex-conjoint parce que j'ai des enfants avec lui. Le conflit est, bien sûr, au sujet des enfants. Bien que je sois rendue à un stade plus réaliste et moins agressif de ce conflit, mon ex-mari me garde une rancune énorme pour lui avoir fait subir le divorce ainsi que la séparation d'avec les enfants pendant plusieurs d'années.

    Maintenant, c'est lui qui en a la garde, mais le conflit perdure toujours... J'aimerais bien comprendre! Pourquoi m'en veut-il encore autant? Pourquoi le dialogue n'est-il toujours pas possible?


Réponse

L'article est plutôt clair sur ce point : la rancune apparaît lorsqu'une personne subit des blessures graves. Que celles-ci aient été infligées volontairement ou non n'a pas tellement d'importance ; c'est la gravité de la douleur subie qui suscite le désir d'infliger à l'autre une douleur comparable.
    On peut imaginer, dans l'exemple présenté ci-dessus, que le mari a subi le divorce (et ses conséquences) comme un malheur infligé arbitrairement par sa conjointe. On pourrait croire aussi que la séparation d'avec les enfants lui a semblé profondément injuste et qu'il s'est retrouvé sans défense devant une situation qu'il ne croyait pas mériter. Que ses raisons soient objectivement justes ou qu'elles soient des illusions, elle sont suffisantes pour faire naître son désir de se venger.

    Malheureusement, il arrive souvent que les enfants soient alors utilisés comme champ de bataille, comme armes ou comme otages dans une situation de ce genre. Comme ils sont à peu près le seul motif de contact qui reste, ils deviennent facilement l'outil principal de la vengeance. Il faut une bonne maturité pour éviter de prendre ainsi les enfants en otage lorsqu'on est animé par le désir de vengeance. C'est pourquoi il est important de réparer ces blessures occasionnées par le divorce.
Pourquoi la rancune persiste-t-elle lorsque la situation est changée ? La solution au problème et le retour à l'équilibre ne devraient-ils pas supprimer le désir de vengeance ?

Il n'est pas facile de répondre à ces questions car tout doit être évalué du point de vue de la personne rancunière. Et comme elle cache généralement ce qu'elle ressent et les motifs de son action, il est difficile d'arriver à des conclusions solides. Nous en sommes donc réduits à deviner, à déduire à partir des signes visibles (les actes) en nous appuyant sur notre compréhension des mécanismes psychiques de la rancune.

Pour dissoudre la rancune, il faut à la fois une vengeance réussie et une solution réelle qui empêche la douleur de continuer. Les deux conditions sont nécessaires et elles doivent être considérées du point de vue de la personne vengeresse.


Rétablir l'équilibre

La deuxième condition est la plus simple. Il faut changer la situation injuste et souffrante pour qu'elle ne soit plus source de douleur. Autrement, les nouvelles douleurs viennent alimenter et renouveler continuellement la rancune et le désir de vengeance. Il faut rétablir un équilibre qui respecte les besoins et la sensibilité des individus.

Mais pour que cet équilibre soit atteint, il faut qu'il apparaisse juste et satisfaisant aux deux parties. Le fait qu'il le soit objectivement ou le fait qu'il apparaisse équitable à un juge impartial n'est pas suffisant; il faut qu'il soit subjectivement acceptable. Il est essentiel qu'il le soit dès le départ pour la personne vengeresse afin de cesser d'attiser sa rancune.

Il faut aussi que la nouvelle situation soit équitable aux yeux de l'autre partie afin de ne pas provoquer un nouveau déséquilibre qui, avec le temps, deviendrait source de rancune. Il est donc important de résister à la tentation de compenser pour les injustices passées en créant une nouvelle injustice en faveur de la personne vengeresse. Les conséquences de cette nouvelle injustice ne seraient pas visibles immédiatement, mais elles se manifesteraient au moment où cette nouvelle iniquité apparaîtrait à l'autre personne comme une solution excessive.


Une vengeance réussie

N'allez pas croire que je prône la vengeance comme solution aux conflits interpersonnels. Il faut comprendre ce que j'entends par "vengeance réussie" avant de tirer des conclusions. Veuillez donc lire cette section jusqu'au bout avant de décider si je mérite votre colère et vos blâmes.
      Les difficultés de la vengeance
Un des principaux problèmes qui font que la vengeance est rarement efficace, c'est le fait qu'elle est habituellement infligée sans contact réel avec l'interlocuteur. Le désir de provoquer chez l'autre une douleur comparable à la nôtre ne peut être vraiment satisfait si on ne voit pas la souffrance qu'on inflige. Dans ces conditions, elle ne peut jamais être assez satisfaisante pour apaiser la rancune.

Il faut aussi considérer que la souffrance qu'on subit nous apparaît toujours plus douloureuse que celle qu'on fait subir. Cette myopie psychique est normale : l'expérience qu'on ressent est plus intense à nos yeux que celle qu'une autre personne éprouve dans la même situation. Il en découle que chaque effort de vengeance inflige normalement une souffrance plus forte que celle qu'on voudrait compenser. La rancune conduit donc naturellement à une escalade dans le conflit, une surenchère qui ne peut prendre fin tant que les ennemis ne se retirent pas. C'est pour cette raison que la rancune conduit si souvent au désir de détruire. Dans ce cas, le temps n'arrange rien, bien au contraire.
      La vengeance infligée par un autre
La personne vengeresse espère que son interlocuteur vive une souffrance équivalente à la sienne. Mais il n'est pas nécessaire qu'elle en soit elle-même la source. Au contraire, les vengeances les plus efficaces sont souvent celles qui sont causées par quelqu'un d'autre. C'est même souvent la seule solution possible, surtout dans les situations où les dommages subis sont irréparables.
    Par exemple, en apprenant que l'autre est rongé par les remords et qu'il en souffre intensément, nous pouvons être satisfaits dans notre désir de vengeance et cesser d'être motivés par la rancune. Il arrive même qu'un témoignage particulièrement éloquent nous amène à pardonner.

    Il arrive aussi, dans certains cas de meurtre ou d'abus que la condamnation par les tribunaux ait cet effet. Le jugement devient alors une vengeance assumée par la société. Même lorsque la sentence semble faible comparativement au tort qu'on a subi, elle permet de satisfaire le désir de vengeance grâce à son caractère officiel. C'est comme si le tribunal et la société fournissaient à la condamnation une puissance que la sentence ne suffirait pas à lui donner.
Pour que ces vengeances soient réussies, il faut que la personne rancunière ait directement accès à la situation. Elle doit voir le remords et la douleur de l'autre, elle doit assister au verdict et à la sentence. Ce contact direct avec la vengeance qu'un autre inflige lui permet vivre la satisfaction qu'elle recherchait et de laisser tomber sa rancune devenue désuète.
      Comment réussir sa vengeance
Lorsque personne ne se charge de nous venger, il faut trouver le moyen de le faire nous-mêmes. Si la vengeance est bien réussie, nous cesserons d'être habités par la rancune et mûs par le désir d'infliger à l'autre une souffrance comparable à celle que nous avons vécue. Mais ce succès n'est pas facile à obtenir car nous avons tendance à utiliser des moyens qui sont voués à l'échec.
    Par exemple, on peut être porté à nuire secrètement à l'autre et à l'attaquer de façon indirecte en se servant de quelqu'un d'autre (les enfants, les collègues, le patron). Ces tactiques peuvent réussir à faire souffrir, mais elles ne réussissent jamais à mettre un terme au désir de vengeance. Parce qu'elles ne permettent pas d'avoir accès à l'impact réel de notre action, elles conduisent au contraire à une escalade interminable dans la violence et la destruction, chacun cherchant à se venger à tour de rôle. (Qui peut vraiment espérer qu'un jour l'adversaire s'avouera vaincu et renoncera à se venger de la dernière douleur qu'on lui a infligée ?)
En fait, la vengeance efficace s'appuie sur une expression où on retrouve deux caractéristiques essentielles : l'authenticité et le contact direct. L'expression doit absolument comporter ces deux qualités pour avoir des chances de réussir à venger réellement la personne blessée.
        L'authenticité de l'expression
L'authenticité de l'expression est une qualité plutôt complexe qu'il ne faudrait pas confondre avec la simple sincérité. Bien sûr, celle-ci est incluse : il faut exprimer des émotions qu'on croit vraiment éprouver et avancer des idées qui correspondent réellement à notre pensée. Mais il faut inclure dans cette expression notre vulnérabilité réelle et nos souffrances tout autant que notre colère et notre ressentiment.

Cette qualité a un effet important sur le contenu de l'expression. En faisant voir nos côtés vulnérables, nous reconnaissons l'importance que nous accordons à notre interlocuteur et les besoins qui sont en jeu dans notre relation avec lui. Ceci nous permet d'éviter les jugements et le mépris qui pourraient nous apparaître comme des armes puissantes capables de blesser vraiment. Privés de cette puissance illusoire (l'autre est rarement dupe du mépris vengeur), nous pouvons consacrer notre effort d'expression aux aspects réels et importants de notre expérience.

Pour être efficace, cette expression doit aussi respecter l'intensité réelle de ce que nous éprouvons. Le ton de voix, le choix des mots, les gestes, les postures et l'expression faciale sont des aspects importants de la façon dont nous pouvons traduire cette intensité. Toute retenue, tout compromis, tout euphémisme est susceptible de saboter notre expression et de rendre notre effort inutile. Les formulations "politiquement correctes" n'ont pas leur place dans cette expression.
        Le contact direct
L'agressivité dirigée contre l'adversaireLa qualité d'expression dont je parle ci-dessus serait difficile à atteindre sans un contact direct. Même en utilisant l'imaginaire pour nous adresser directement à une personne absente, il est pratiquement impossible de réussir une vengeance sans être en contact avec l'autre personne.

Le contact est essentiel parce qu'il permet de découvrir l'impact réel de notre expression. En regardant notre interlocuteur pendant que nous lui exprimons notre vécu, nous savons immédiatement, avant-même qu'il ne nous réponde, quel impact nous avons sur lui. Sa réponse ajoute ensuite des précisions et des nuances, mais l'essentiel est acquis : nous savons si nous l'avons réellement atteint et combien nous l'avons touché. Même s'il prétend le contraire, nous pouvons avoir la certitude de notre efficacité à travers ce que nous avons vu.

C'est cet accès direct à l'impact de notre expression qui contribue le plus à changer notre position psychique par rapport à l'autre. L'expression complète nous soulage et nous libère de nos émotions, mais l'impact que nous constatons nous dégage de la rancune en confirmant notre capacité d'atteindre l'autre. C'est à cause de cette dimension qu'une expression par lettre ou au téléphone serait insuffisante. Sans voir l'autre, nous ne pouvons constater que des choses que nous connaissons déjà à l'avance. Bien sûr, l'expression de notre interlocuteur peut remédier en partie à notre incapacité de l'observer directement, mais il faut d'abord que nous lui fassions assez confiance pour le croire, ce qui n'est pas du tout évident.


Pourquoi ?

Nous pouvons maintenant revenir à la question initiale mieux équipés pour y apporter des éléments de réponse. Pourquoi la rancune de l'autre est-elle si tenace? Parce que la vengeance n'a pas encore été réussie.

Même si la situation est changée, rien ne garantit que la rancune puisse disparaître. On peut, dans des situations de ce genre, utiliser les questions suivantes pour tenter de mieux cerner le problème.

Est-ce que la nouvelle situation est vraiment équitable et satisfaisante du point de vue de chacun des partenaires ?
Est-ce que la nouvelle situation comporte un déséquilibre compensatoire pour les iniquités antérieures?
Est-ce que l'expression vengeresse a eu lieu ?
  • Est-ce que l'expression incluait la vulnérabilité, la douleur et les besoins ?
  • Est-ce que l'expression incluait la colère, la révolte, la rancune ?
  • Est-ce que l'intensité réelle des émotions a été exprimée ?
  • Est-ce que l'expression s'est faite en contact avec l'autre ?
  • Est-ce que la réponse obtenue était sincère et ouverte ?
Est-ce que cette personne a d'autres raisons de vouloir conserver sa rancune ?




Question : La bonne foi de l'interlocuteur

    J'ai expérimenté cette situation où souffrant d'une mauvaise relation avec ma chef de service, j'ai décidé de m'en ouvrir à elle. Cela consistait pour moi à lui dire "quand tu fais ceci ou dis cela je ressens ceci ou cela". Cet entretien n'a pu être satisfaisant, bien que cordial, dans la mesure où elle n'a fait aucune prise de conscience ni manifesté de volonté de changer.

    Voici ma question: pour que cette "méthode" puisse fonctionner n'est-il pas nécessaire d'avoir en face de soi une personne de bonne foi qui se montre empathique, et qui soit prête à améliorer les choses? Sinon n'est-ce pas s'exposer inutilement , en montrant ses faiblesses et ses zones de vulnérabilité, avec le risque très réel d'être finalement étiquetée comme "névrosée", donc non fiable ?


Réponse

Cette question permet de préciser plusieurs points bien différents. Je vais retenir les suivants: le patron inadéquat, l'expression efficace, montrer ses faiblesses, la responsabilité du changement.


Le patron inadéquat

Quelles sont les qualités requises pour devenir patron? À en juger par les exigences de leurs employés, il faudrait que tous les patrons fassent preuve d'une grande maturité, d'une compétence sans faille, d'une empathie inébranlable, d'une souplesse capable de tenir compte de toutes les contraintes, d'une profonde compréhension du fonctionnement humain, etc.

Mais en réalité, ces exigences font rarement partie des critères qui permettent d'obtenir une promotion. La capacité de gérer les personnes est rarement importante dans les motifs qui amènent une entreprise à confier la direction d'un groupe à un individu. Le plus souvent, c'est la compétence technique ou la maîtrise d'un domaine particulier qui conduisent une personne à son premier poste de direction.

À bien y penser, c'est un peu comme pour les parents. Si on entreprend de définir les qualités requises pour avoir des enfants, on en vient vite à des critères très exigeants qui, s'ils étaient appliqués, pourraient résoudre définitivement tous les problèmes de surpopulation. Mais en réalité, la seule compétence nécessaire est la capacité de provoquer la rencontre d'un ovule et d'un spermatozoïde. Tout le reste relève de la liberté individuelle et des capacités psychiques de chaque parent.

Conflit intérieurNos attentes envers nos patrons immédiats sont souvent irréalistes parce qu'elles reposent sur nos transferts plus que sur notre perception adulte de la réalité, sur nos besoins insatisfaits plus que sur nos attentes réalistes. Il en résulte que nous avons tendance à leur attribuer un pouvoir démesuré sur notre satisfaction. Par conséquent, nos attentes reflètent cette toute-puissance et notre sentiment d'impuissance plus qu'un estimé des conditions réelles de notre succès.

Toute personne qui occupe un poste de direction pour la première fois le découvre douloureusement: les collègues d'hier cessent de réagir à ce qu'elle est pour se mettre à la considérer comme un être caricatural incarnant tous les travers attribuables aux patrons. Ceux qui ne parviennent pas à s'adapter à cette nouvelle dynamique interpersonnelle n'ont qu'une solution: fuir les contacts réels et se réfugier dans une position rigide, confirmant ainsi les reproches qu'on leur adressait. En adoptant cette solution, ils cessent d'être performants et détruisent leurs possibilités d'avancement subséquent. Avec le temps, la plupart en viennent une position amère où leur principale ambition est de conserver leur poste le plus longtemps possible malgré leur sentiment d'incompétence grandissant.

Un poste de direction comporte de nombreuses responsabilités auxquelles les subalternes ne sont pas soumis. Les dimensions interpersonnelles de ces responsabilités sont complexes, à cause en particulier des nombreux transferts dont le patron est habituellement investi. Aucune façon d'agir ne pourrait répondre adéquatement aux contraintes de ces transferts entrecroisés. Imaginons un peu la situation d'un petit groupe de travail.

    Robert veut surtout plaire à Sylvie, sa patronne; il adopte un comportement à la fois séducteur et soumis. Il reste en tout temps aux aguets: chaque sourire, chaque moue, chaque moment inexpressif est étudié et interprété comme un signe d'amour ou un rejet destructeur. Pendant ce temps, Monique surveille les réactions de Sylvie et les manoeuvres de Robert. Elle est constamment à la recherche de signes qui lui permettraient de croire que son collègue est le préféré de la patronne, une situation qui la révolte car elle l'attribue aux implications sexuelles de la relation. Dans ses protestations silencieuses, elle obtient facilement le support de Claude qui éprouve en tout temps le besoin impérieux de se valoriser en critiquant Sylvie ou en contestant ses positions. Pendant ce temps, Éric ne comprend pas trop pourquoi Monique est plus proche de Claude que de lui malgré la différence d'âge. Il ne comprend pas très bien non plus ce que ses collègues reprochent à Sylvie. Pour sa part, il la trouve bien gentille et il sait qu'il peut compter sur son aide lorsque son inexpérience devient un handicap.

Cette description peut sembler caricaturale, mais on comprend facilement qu'elle est assez réaliste si on considère que ce jeu de forces reste presque complètement invisible. Voici la situation telle qu'elle apparaît à l'oeil nu.

    Robert est un bon employé, bien motivé et plein d'initiative. Monique est également fiable et performante, mais dans un style plus réservé. Claude est un peu plus difficile à cause de sa manie de tout discuter, mais il ne dépasse pas les limites acceptables et se range assez facilement à des arguments logiques. Quant à Éric, c'est un jeune désireux d'apprendre et toujours prêt à collaborer.

Tout le reste se passe sans qu'il en soit question et chaque personne n'est consciente que de son point de vue, dans les parties de la situation où elle est directement impliquée. Chacun perçoit le groupe à travers ses besoins, ses craintes, ses émotions et plus particulièrement à travers ses conflits non résolus avec ses parents.

Mais pour jouer adéquatement son rôle, le patron doit réussir à déceler le véritable jeu de forces et à naviguer dans cette mer agitée d'une façon qui respecte la sensibilité de chacun et maintient sa motivation ainsi que l'esprit d'équipe. Tout comme les parents, les patrons sout voués à apparaître inadéquats à cause de la complexité de leur rôle et du pouvoir démesuré qu'on leur attribue.


L'expression efficace

La question met en lumière une erreur fréquente qui conduit à des échecs frustrants dans les tentatives d'expression authentique. Cette méprise repose sur une technique de feedback qui a été très longtemps enseignée dans l'espoir d'améliorer les communications entre individus. On lui a donné plusieurs titres, notamment les suivants: "feedback descriptif", "feedback non-évaluatif", "feedback expérientiel".

Le principe de cette technique est simple : il s'agit d'éviter toute forme de jugement dans le commentaire qu'on adresse à un autre sur lui-même. Le but est prometteur : éviter de mobiliser les réflexes défensifs de la personne à qui on s'adresse en choisissant une formulation qui évite de l'attaquer.

Le blâme neutraliséMais la réalité n'est pas aussi simple. À l'usage, on constate que le "feedback expérientiel" descriptif (du type "quand tu fais ceci je ressens cela) n'est pas souvent aussi exempt de jugement qu'il prétend l'être. En fait, le jugement qu'on tente d'éliminer par cette technique reste la plupart du temps inchangé tout devenant plus difficile à déceler. L'interlocuteur est par conséquent dans une position plus difficile : il sait confusément qu'on l'accuse ou le juge, mais la formulation ne lui permet pas de confirmer son impression. Il se retrouve donc paralysé et méfiant, peu disposé à se montrer ouvert. Une personne perspicace pourrait facilement croire, dans une telle situation, qu'on tente de la manipuler... et elle n'aurait pas tort car on tente effectivement de l'influencer tout en lui cachant des dimensions essentielles de la relation.

Que reste-t-il à la personne qui veut résoudre un conflit par l'expression? La communication n'est-elle pas la voie de solution que je propose dans ces articles? Si les principes du "feedback non-violent" ne peuvent être utilisés, quelles sont les règles à respecter pour réussir une expression efficace?

Il me semble que la recherche d'une communication authentique est nettement plus prometteuse que l'application d'une telle méthode. Voici pourquoi cette option est généralement plus efficace.

S'il s'agit d'une situation de malentendu, la communication la plus sincère est probablement celle qui permettra d'identifier le plus rapidement l'interprétation erronée qui est la source du problème. En effet, la personne qui a mal interprété ignore où se trouve son erreur; seul son interlocuteur peut l'identifier avec certitude. Une expression aussi ouverte que possible donnera plus facilement la possibilité d'identifier la zone conflictuelle car celle-ci sera incompréhensible pour l'interlocuteur qui ne partage pas l'interprétation erronée.

Dans le cas d'un conflit interpersonnel d'intérêts, l'expression authentique est également le plus court chemin vers une solution (si une solution est possible). Le but à atteindre dans ce cas est la création d'une situation favorisant une saine compétition tout en limitant les dommages inutiles. Parmi les ingrédients les plus importants pour y parvenir, il faut certainement compter le fait de connaître clairement les enjeux et les règles applicables. Une expression sincère contribue grandement à la clarification des enjeux interpersonnels les plus importants et au développement du "fair play" entre les concurrents ou les adversaires.

Et comme on pourra le voir dans l'article sur les "conflits de personnalité", l'expression authentique est également la solution pour ces situations plus complexes et plus chargées. En fait, on y verra pourquoi elle s'avère alors la seule option efficace.


Montrer ses faiblesses

Bien sûr, si les adversaires sont déjà ennemis, il n'est pas tellement pertinent de miser sur le dialogue. Les dommages personnels sont alors trop graves pour qu'une simple explication puisse conduire à une solution viable. C'est uniquement dans ce genre de situation qu'il est vraiment justifié de "cacher son jeu". Entre ennemis, la candeur est dangereuse car elle donne des armes pour nous vaincre.

Malheureusement, bien des gens se privent de solutions harmonieuses à leurs conflits interpersonnels en appliquant ce principe de prudence défensive à tous les types de situations. Cette stratégie est le reflet des craintes de la personne qui choisit de retenir son expression et non la conséquence des risques réels d'une plus grande ouverture. La peur d'assumer ce que nous vivons est habituellement au coeur de cette forme d'évitement.

Lorsqu'on s'en sert dans des situations de conflit, le "feedback expérientiel" a souvent une fonction surtout défensive. C'est également le cas de la plupart des techniques de développement personnel. En effet, ces méthodes simples sont surtout efficaces au moment où nous les découvrons car elles déjouent les mécanismes automatiques qui nous servent à éviter la vulnérabilité. Mais lorsque nous y sommes habitués, cette effet de surprise est facilement neutralisé; nous revenons alors à nos réactions normales, incluant nos réflexes de protection contre les risques qui nous menacent. Il est donc important, lorsque nous voulons nous servir de ces méthodes un peu mécaniques, de nous inspirer du but qu'elles visent plus que de la technique elle-même.


La responsabilité du changement

Que faire lorsque notre interlocuteur "ne fait aucune prise de conscience" et "ne manifeste aucune volonté de changer" après une rencontre où nous avons pris le risque de nous exprimer ouvertement? N'est-ce pas l'indice d'une trop grande fermeture de l'autre et le signe d'un échec de notre démarche ?

Toi d'abord...Lorsque nous accordons une grande importance à des indices de ce genre, nous pouvons en effet nous attendre à un échec. Mais la cause de cet insuccès réside essentiellement dans notre attitude et non dans celle de notre interlocuteur. En effet, la prise de conscience de l'autre n'est importante que dans la mesure où c'est lui qui doit changer (ou au moins initier le changement). Elle n'est pas un ingrédient essentiel si nous sommes seul responsable de faire changer les choses.

C'est notre posture interpersonnelle que reflète notre attention à ces indices: celle d'une dépendance envers notre interlocuteur. C'est souvent le cas dans les situations où nous sommes en relation avec une personne en autorité: nous attribuons à notre interlocuteur un pouvoir considérable, suffisant pour déterminer à lui seul la suite des événements.
    C'est un peu comme si nous devenions un enfant qui demande une permission: tout dépend de la décision de notre parent. Nous pouvons essayer de le convaincre, tenter de lui faire voir les choses de notre point de vue, mais s'il n'est pas convaincu par nos arguments, c'est l'échec assuré!
Lorsque nous voyons une situation ainsi, c'est nécessairement parce que nous ne possédons pas ou n'utilisons pas tout le pouvoir qui nous appartient. Nous adoptons une attitude d'attente plus ou moins passive parce que nous n'assumons pas la responsabilité de changer nous-même la situation. Nous préférons la dépendance rassurante au risque d'agir avec nos capacités d'adulte. C'est encore la manifestation d'une relation transférentielle où nous attribuons à l'autre un pouvoir "parental" en plus du pouvoir qui lui revient par son poste.

Chacune des situations de ce genre est une opportunité de croissance et d'épanouissement. Notre attitude de soumission dépendante nous indique une zone de notre vie où nous n'assumons pas encore toute notre réalité intérieure. C'est l'occasion de travailler à l'élargissement de nos capacités de vivre pleinement.



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    Les auteurs des articles répondent gratuitement aux questions d'intérêt général. Les réponses sont des principes généraux dont chacun doit évaluer la pertinence pour sa propre situation. Il s'agit d'une intervention éducative et non d'une consultation personnelle. Les psychologues répondent à la fin du mois aux questions qui concernent l'article du mois courant. Ils répondent aux autres questions au moment qui leur convient.

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