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Les psychologues humanistes











Les conflits interpersonnels au travail
II - Les conflits d'intérêts

Par Jean Garneau , psychologue

Cet article est tiré du magazine électronique
" La lettre du psy"
Volume 8, No 2: Février 2004
Volume 8, No 3: Mars 2004



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Avertissement

      Cet article est le deuxième d'une série de trois documents sur les conflits interpersonnels au travail. Le premier de la série (Les malentendus), est disponible à cette adresse et nous en recommandons la lecture.

      Les explications ci-dessous s'appuient directement sur la notion de compétition telle que je l'ai exposée dans une autre série de trois articles sous le titre "Compétition saine et malsaine". On peut trouver cette série à cette adresse

Table des matières
    Introduction
    A. Compétition-combat et conflit d'intérêts
      Compétition et conflit
    B. Le conflit d'intérêts
      Les manifestations principales
      Ce qui se passe en réalité
    C. Le diagnostic des situations de conflit d'intérêts
      Ennemis:
      Adversaires:
      Rivaux:
    D. La résolution des conflits d'intérêts
      Les solutions de prévention
      Les solutions compétitives
      Les situations de guerre destructrice
    Conclusion

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Introduction
    L'expression "conflit d'intérêts" peut prêter à confusion. On parle souvent de "situation de conflit d'intérêts" pour désigner des circonstances où les diverses motivations d'une personne peuvent entrer en conflit entre elles. Par exemple, lorsque les intérêts personnels et les responsabilités professionnelles d'une même personne la conduiraient à des actions différentes. Le conflit est alors "intra-personnel" (entre diverses dimensions d'une même personne).

    Les conflits d'intérêts dont je traite ici sont des conflits "inter-personnels" (entre les personnes): les intérêts d'une personne sont en contradiction avec ceux d'une autre. Il me semble que les conflits d'intérêts intra-personnels devraient plutôt être considérés comme des "conflit de rôles" car c'est bien le rôle joué par la personne qui détermine l'existence d'un conflit entre ses devoirs et ses besoins (ou ses intérêts) personnels.
Dans le premier article de cette série, j'ai souligné que les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables, mais aussi nécessaires à notre vitalité car leur enjeu fondamental est toujours la satisfaction de nos principaux besoins. Il n'en demeure pas moins que les conflits interpersonnels comptent parmi les pires irritants qu'on rencontre en milieu de travail.

Lorsqu'ils deviennent graves, se compliquent ou se détériorent, ils en viennent facilement à entraîner des problèmes coûteux à la fois pour l'entreprise et pour les personnes impliquées. Même les collègues qui ne sont pas directement concernés sont généralement atteints par ces conflits. Les problèmes de stress et d'épuisement professionnel (burnout) seraient bien moins nombreux sans ces conflits "énergivores" qui constituent le facteur le plus important pour augmenter le niveau de stress au travail.

A. Compétition-combat et conflit d'intérêts

Dans un malentendu, on peut identifier un protagoniste qui, par son interprétation erronée d'un fait, est à l'origine du conflit. Le malentendu n'est pas nécessairement réciproque et il l'est rarement lors de la naissance du conflit. Dans un conflit d'intérêts, au contraire, on ne peut identifier de protagoniste car il s'agit d'une situation impliquant deux acteurs relativement égaux.

Contrairement aux malentendus, les conflits d'intérêts reposent sur des facteurs extérieurs aux personnes impliquées. C'est la rareté (au moins apparente) Un seul maîtred'une ressource désirée par deux individus qui crée le conflit entre eux. La compétition-combat découle donc directement des caractéristiques de la situation et elle provoque la naissance du conflit. Ces dimensions objectives en compliquent nécessairement la résolution.

Dans la compétition-combat, deux personnes sont en rivalité car elles cherchent toutes deux à s'approprier certaines ressources. À tort ou à raison, elles croient que ces ressources sont trop peu abondantes pour répondre aux besoins des deux. Parce que la tendance actualisante pousse chacune à assurer sa survie et son épanouissement, la rareté apparente de la ressource crée une concurrence entre elles.
    Deux collègues aspirent à un poste qui devient disponible, deux nouveaux employés cherchent à se faire remarquer par le chef du département, deux membres d'un comité veulent amener le groupe à une conclusion différente, deux départements cherchent à augmenter leur budget pour la prochaine année, deux entreprises cherchent à augmenter leur part du marché, etc. La compétition-combat est omniprésente dans l'univers du travail.

    Mais elle l'est également dans les autres sphères de notre vie. Deux garçons cherchent à séduire la même fille, deux enfants crient pour attirer l'attention de leur mère sur ce qu'ils viennent de faire, deux amis tentent d'être sélectionnés pour l'équipe de ski, la mère cherche à obtenir une réponse du père alors que celui-ci est occupé à jouer avec son fils, etc.

    Compétition et conflit
Tant que nous sommes en situation d'abondance, nous pouvons éviter ce type de compétition et même réussir à croire qu'il n'a pas sa raison d'être. La peur des émotions intenses, de l'agressivité et des confrontations contribuent pour une bonne part à cet aveuglement volontaire.

Mais il suffit qu'une carence se manifeste pour faire renaître ces motivations qu'on dénonçait comme mesquines ou égoïstes. Plus le manque est prononcé et plus la compétition devient intense, donnant naissance à de multiples conflits.

    Deux réfugiés se battent pour une pomme de terre tombée du camion ou pour la seule couverture disponible.
Cependant, ces rivalités ne sont pas nécessairement sources de problèmes interpersonnels. Pour qu'elles se transforment en conflits, il faut y ajouter une dose d'agressivité dirigée contre l'autre personne. C'est essentiellement cette forme d'agressivité qui distingue le conflit d'intérêts d'une saine compétition-combat. C'est elle aussi qui vient compliquer toute démarche de résolution.

B. Le conflit d'intérêts

Contrairement au malentendu qui est avant tout subjectif et souvent unilatéral, le conflit d'intérêts est toujours réciproque et comporte nécessairement une dimension objective. Mais tant qu'il ne s'agit que d'une concurrence réelle entre deux personnes pour l'obtention d'un bien trop rare, on ne peut pas vraiment considérer qu'il s'agit d'un conflit interpersonnel.

C'est lorsque les deux personnes en rivalité commencent à accorder plus d'attention à leur adversaire qu'à l'objet qu'elles désirent, qu'on peut vraiment parler de conflit. Sans ce détournement de l'attention, il ne s'agit que d'une compétition réelle que la situation rend nécessaire. C'est seulement lorsque la relation prend de l'importance au détriment de l'objet désiré que nous voyons apparaître un conflit interpersonnel ouvrant la porte à plusieurs complications.


    Les manifestations principales
Dans le conflit d'intérêts, l'agressivité est dirigée vers l'adversaire lui-même, au moins en partie. Celui-ci n'est plus seulement un adversaire ou un obstacle à l'atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi.

Ce n'est donc pas la présence d'agressivité qui nous permet de déceler le conflit, car cette émotion fait toujours partie de la compétition-L'agressivité dirigée contre l'adversairecombat. Elle n'est que la réaction naturelle de l'organisme devant un obstacle nuisant à l'atteinte d'une satisfaction importante, une réaction qui fournit l'énergie nécessaire pour surmonter cet obstacle. (Voir à ce sujet "Agressivité et affirmation".)

C'est plutôt la cible de l'agressivité qui constitue l'indice le plus clair de la présence du conflit. Au lieu d'être consacrée à l'atteinte du but (en repoussant, contournant, surpassant ou déjouant l'obstacle), l'énergie sert à la destruction plus ou moins complète de l'adversaire. La plupart du temps, cet effort de destruction vise une dégradation morale ou émotionnelle de l'interlocuteur devenu ennemi: l'humilier, l'écraser, le forcer à se soumettre ou détruire sa réputation sont des objectifs qui remplacent alors la recherche d'une réponse adéquate au besoin.

    Les avocats qui se battent vigoureusement avec toutes les astuces qu'ils sont capables d'inventer pour gagner le procès ne sont pas nécessairement en conflit. Le fait qu'ils se félicitent chaleureusement dès que le verdict est rendu permet de voir qu'ils sont engagés dans le combat sans être impliqués dans un conflit interpersonnel.

    Par contre, le mari qui boude parce que son épouse a préféré un film différent de celui qu'il proposait le fait habituellement sans bruit, mais la violence des émotions qu'il garde cachées indique clairement l'intensité du conflit dans lequel il se retrouve. En transformant sa déception en hostilité ou en ressentiment, il abandonne le désir qu'il cherchait à satisfaire au départ pour consacrer son énergie à la destruction de l'obstacle qu'il n'a pas su surmonter.
C'est donc par un type particulier d'agressivité que le conflit d'intérêts se manifeste: une agressivité orientée contre l'adversaire plutôt que vers la satisfaction du besoin, une agressivité qui cherche à détruire cet adversaire plutôt qu'à obtenir le bien désiré. La haine, l'hostilité et la colère sont alors des transformations qui dégradent l'agressivité naturelle inhérente à toute compétition.


    Ce qui se passe en réalité
Cet abandon de l'objectif initial (satisfaction) pour se consacrer à un but nécessairement stérile (écraser l'adversaire) est "a priori" très étonnant. Comment expliquer qu'une personne cesse de rechercher d'autres "satisfactions" que la destruction de son adversaire ? Voici un exemple plus détaillé pour illustrer les principales forces qui sont en jeu dans le développement du conflit.


      Un exemple
    Claude et Micheline travaillent tous deux dans la même entreprise. Chacun est un leader dans son domaine particulier. Ils n'ont pas souvent l'occasion de travailler ensemble mais se connaissent de réputation et se respectent mutuellement tout en gardant une certaine distance.

    Ils viennent tous deux d'être nommés sur le "Comité des priorités stratégiques", un groupe de travail important dont les travaux sont remis directement à la haute direction de l'entreprise. Dans le passé, ce comité a parfois servi de tremplin vers des postes supérieurs et les deux nouveaux membres en sont bien conscients.

    Le style de Claude est plutôt discret. Typiquement, il s'exprime avec prudence et pondération, en suggérant des possibilités et en soulevant des questions importantes. Cette façon de faire contribue à son influence en rendant ses interventions peu menaçantes pour ses collaborateurs. Mais Claude est de plus en plus conscient d'un inconvénient important de sa façon d'agir : il obtient peu de reconnaissance car son influence s'exerce plutôt dans l'ombre. Il espère que son nouveau comité sera enfin l'occasion de se faire valoir en haut lieu et d'obtenir la promotion qu'il estime mériter depuis longtemps.

    La façon d'agir de Micheline est plus voyante: habituée à jouer du coude pour se faire entendre dans un monde d'hommes, elle est très affirmative et présente généralement ses idées avec des arguments percutants qui vont bien avec ses vêtements aux couleurs intenses. Ceux qui s'engagent dans un débat contre elle en viennent souvent à le regretter car ils sont pris de court par son talent pour l'argumentation. L'un de ses anciens adversaires l'a surnommée secrètement le "pit-bull", au grand plaisir de quelques confrères également écorchés. Chez ses collègues, on reconnaît sa compétence et la valeur de ses idées, mais on apprécie peu son influence. Pour Micheline, ce nouveau comité est une occasion d'exercer enfin de l'influence sur des questions importantes pour l'entreprise. Elle s'en réjouit d'autant plus qu'elle connaît deux autres personnes qui sont déjà membres du comité.

    Le grand patron est venu à la première réunion pour présenter un nouveau mandat au comité. Les deux nouvelles recrues y ont vu une occasion unique de se faire connaître davantage.

    Alors que les plus anciens prenaient des notes en silence, Micheline demandait des explications supplémentaires et vérifiait si certaines hypothèses pourraient être envisagées dans la recherche de solutions. En voyant le patron s'animer devant ces interventions, Claude est vite devenu très inconfortable. Anxieux sans savoir pourquoi exactement, il éprouvait un intense désir de faire taire l'impertinente et de faire valoir la qualité supérieure de sa modération. Vers la fin de la rencontre avec le patron, il a soulevé quelques questions qui mettaient en lumière les dangers pouvant découler d'une trop grande précipitation.

    Pendant le reste de la réunion, Claude a remarqué que "le pit-bull" lui avait coupé la parole à quelques reprises en soulignant notamment l'importance d'aller de l'avant plutôt que de se prémunir contre tous les risques imaginables. De plus en plus clairement jaloux de la place que prenait Micheline, il s'ingéniait à trouver des failles dans son raisonnement et à laisser entrevoir son impatience devant ses interventions. Sans l'affronter directement, il trouvait toujours le moyen de signaler des inexactitudes dans ses affirmations et de soulever des questions mettant en doute la pertinence de ses propos.

    Les deux réunions suivantes furent pénibles pour tout le monde. Claude et Micheline étaient de plus en plus irrités, frustrés par les manoeuvres destructrices de l'autre et compulsifs dans leurs efforts pour le saboter. Les autres membres du comité devenaient de plus en plus inconfortables devant cette bataille stérile et irrités d'avoir à la subir. Au début de la troisième réunion, le président du comité a interpellé directement les deux nouveaux pour exiger qu'ils fassent un choix: résoudre ailleurs leur conflit ou quitter le comité. Mais il était trop tard car la première option n'était plus envisageable ni pour Claude, ni pour Micheline. Chacun ne poursuivait plus qu'un but: obliger l'autre à s'avouer vaincu ou à se retirer. Ils furent exclus tous deux et n'eurent plus jamais l'occasion de travailler dans un groupe aussi important.

    Encore maintenant, ils se détestent profondément et croient avec amertume que l'autre a été la cause de leur échec dans la recherche de nouvelles promotions. Claude a quitté l'entreprise après quelques années pour devenir consultant à son compte parce qu'il voyait bien que son avenir était limité. Il estime maintenant que son nouveau contexte de travail lui convient mieux, mais il repense parfois avec nostalgie à tout ce qu'il aurait pu accomplir s'il avait pu progresser dans son ancienne entreprise.

      Analyse des forces en jeu
Le première caractéristique de ce jeu de forces est évidente: contrairement au malentendu, il ne s'agit a pas d'un protagoniste qui amène son interlocuteur dans le conflit mais bien d'interlocuteurs égaux qui contribuent tous deux à la création et à la détérioration du problème. Chacun entre en conflit avec son adversaire de sa propre initiative et pour ses propres raisons.
    Claude et Micheline veulent obtenir sensiblement la même chose et la présence du patron à la réunion accentue l'urgence de leur désir. Chacun espère se mettre en valeur à cette occasion, mais Claude est un peu désavantagé parce que son style plus discret ne l'aide pas à se faire valoir rapidement. Conformément à son style habituel, Micheline prend naturellement les devants, provoquant par le fait-même l'envie de Claude et l'amenant à se mobiliser plus rapidement (donc moins adroitement) que d'habitude.
Chacun estime que la seule issue intéressante à cette situation serait une victoire. Dans leur perception, le bien désiré (promotion) ne peut être obtenu qu'à travers la défaite de l'adversaire. Ce que l'un obtient, l'autre le perd car il n'y a pas assez pour combler les besoins des deux.
    Micheline et Claude sont tous deux convaincus qu'ils doivent surpasser l'autre pour se faire valoir efficacement devant le patron. Chacun dans son style habituel, ils s'efforcent d'y parvenir. Claude le fait en semant habilement des doutes sur les "idées géniales" apportées par sa collègue alors que Micheline interrompt Claude dont les interventions lui semblent "ralentir le travail" et lui apparaissent nuisibles à l'atteinte des objectifs (surtout les siens).
La concurrence est en grande partie déterminée par la situation elle-même, mais elle est accentuée par la perception et le comportement des deux adversaires. C'est parce qu'ils se voient comme des adversaires dans la poursuite du même but qu'ils considèrent les actions de l'autre comme des débuts de défaite et qu'ils éprouvent le besoin de réagir immédiatement en reprenant l'avantage.
    Imaginons par exemple que les deux collègues aient l'intention de fonder bientôt ensemble leur propre entreprise. Dans ce cas, chacun des deux s'estimerait gagnant chaque fois que l'un ou l'autre marque un point. Les retombées pour leur entreprise commune deviendraient alors leur préoccupation et ils ne seraient plus en compétition entre eux. (Ils pourraient toutefois le devenir avec un tiers qui leur semblerait nuisible à l'atteinte de leurs objectifs communs.)
Tous les ingrédients nécessaires à l'amorce d'une escalade sont réunis. Chaque déséquilibre est perçu comme la menace d'une défaite injuste et chaque tentative de rétablir l'équilibre devient naturellement une tentative de prendre le dessus sur l'adversaire. Il n'est pas étonnant que les armes utilisées deviennent de plus en plus puissantes.

Mais, dans la plupart des cas, la situation se complique encore davantage car, au cours de cette bataille, on subit souvent des blessures douloureuses. Par exemple, on se retrouve humilié par un argument particulièrement cinglant, impuissant devant des manoeuvres de sabotage, attristé par un ami qui se range aux arguments de l'adversaire, brisé par une décision remportée par l'autre, etc. Ces blessures font apparaître un nouveau but : la vengeance. En plus de désirer gagner la compétition, on se met à vouloir infliger à l'autre une douleur comparable (ou supérieure) à la nôtre.

Lorsque le désir de vengeance se manifeste, c'est le signe certain du fait que la compétition a déjà fait au moins une victime et que la relation est gravement compromise. La recherche de solutions promet alors d'être beaucoup plus difficile et périlleuse que s'il ne s'agissait que d'un simple conflit interpersonnel suscité par les divergences entre les intérêts de deux adversaires.

Il arrive que la situation se détériore encore davantage. C'est le cas lorsque l'un ou l'autre estime avoir échoué dans la compétition; il s'estime vaincu ou n'a plus aucun espoir de l'emporter. Ce sentiment d'échec ou ce désespoir se transforme souvent en désir de destruction. Il ne s'agit plus simplement de se venger en infligeant à l'autre des souffrances comparables aux nôtres, il s'agit surtout d'éliminer l'autre, de l'écraser, de le détruire, de l'anéantir.

Curieusement, il n'est pas nécessaire que l'adversaire ait réellement la victoire pour que naisse ce désir de destruction. Il suffit qu'en plus d'avoir subi des blessures sévères, on perde l'espoir de réussir à l'emporter. C'est lorsqu'on ne voit plus de solution possible que le désespoir apparaît.
    Après avoir été exclu du groupe de travail (tout comme Micheline), Claude était animé d'un désir de vengeance qui le troublait lui-même. Il trouvait soudain très agréables les blagues de ses collègues sur la "pit bull" et y rajoutait quelquefois des éléments de son cru. Il a même envisagé avec un certain plaisir la possibilité de faire courir sur Micheline des rumeurs peu élogieuses. Mais comme il est naturellement peu impulsif, il n'a pas eu le temps d'y donner suite avant que son projet de "partir à son compte" ne vienne le mobiliser dans une autre direction en lui fournissant l'espoir d'un meilleur sort.
Si la personne ne trouve aucune autre solution pour atteindre ses objectifs, le désespoir s'installe et l'entraîne sur le chemin de la destruction. Ce motif d'un autre genre peut s'attacher à divers objets. L'adversaire contre lequel on a perdu est une cible possible, mais il arrive souvent que ce désir de détruire s'applique à d'autres objets, notamment à soi-même ou à l'entourage qui a permis cet échec inacceptable. Quelle que soit la cible choisie, c'est avant tout la vie de l'auteur de la vengeance qui subit, au bout du compte, les pires dégâts.

C. Le diagnostic des situations de conflit d'intérêts

Pour résoudre un conflit interpersonnel d'intérêts, il faut tenir compte du degré de détérioration de la relation. Le fait qu'un conflit dure depuis longtemps contribue certainement à cette détérioration, mais on ne peut considérer le temps comme un facteur déterminant. Il est plus important de considérer les types de motivations qui sont actives. Selon les buts poursuivis par les personnes impliquées, on peut définir l'état global de leur relation en les désignant comme des ennemis, des adversaires ou des rivaux.


    Ennemis:
Ce terme s'applique si un des adversaires cherche à détruire l'autre. Il n'est pas nécessaire que cette motivation soit réciproque, mais elle l'est la plupart du temps, sous une forme plus ou moins voilée. À ce niveau de détérioration, le bien désiré a perdu toute importance; tout ce qui compte désormais, c'est la douleur à infliger à l'ennemi.

Souvent, ce but de destruction s'applique non seulement à la personne directement concernée, mais également à tout ce qui s'y rapporte: ses proches, ses biens, son groupe social, son quartier, sa race, etc. Lorsqu'elle est parvenue à ce stade, la relation devient réfractaire à toute forme de résolution du conflit. Le conflit a, au contraire, tendance à s'étendre de proche en proche à tout ce qui pourrait être considéré comme appartenant à l'ennemi ou comme pouvant le soutenir.

Il me semble que l'histoire a prouvé à maintes reprises que les méthodes de conciliation et de négociation n'obtiennent aucun succès devant ce type de conflit détérioré qui se transforme facilement en obsession ou en fanatisme et ne s'embarrasse plus de pensée logique ou d'objectivité. Je pense en particulier aux conflits raciaux ou religieux qui, depuis plusieurs générations, font quotidiennement des victimes dans plusieurs pays.

J'utilise également le terme ennemi lorsque la vengeance devient un objectif important pour l'un ou l'autre, car celle-ci est déjà une motivation essentiellement destructrice. Il est particulièrement important d'identifier rapidement le désir de vengeance car il n'est que le premier pas vers la destruction; il offre donc une dernière chance de trouver une solution avant qu'il soit trop tard.


    Adversaires:
Ce qualificatif est plus approprié lorsque les motivations essentiellement destructrices ne sont pas encore en jeu. À ce stade, les adversaires commencent déjà à accorder plus d'attention à l'autre qu'au but pour lequel ils sont en concurrence.

C'est l'équivalent d'une partie d'échecs ou d'un match de tennis où chacun des deux s'efforce de surpasser son adversaire par son habileté, son astuce, sa force et en dissimulant ses véritables intentions. L'attention accordée à l'adversaire est encore au service de l'obtention de la satisfaction: elle sert à prévenir ses manoeuvres et à le déjouer.

À ce niveau, le conflit peut encore être résolu assez facilement si on utilise les moyens proposés dans la seconde partie de cet article. Il est important de lui apporter rapidement une solution afin de prévenir l'apparition des motivations plus destructrices qui ne manqueront pas de survenir lorsque l'un ou l'autre s'estimera lésé ou vaincu.


    Rivaux:
collaborationC'est le terme le plus juste pour désigner les personnes en compétition pour un bien quelconque. Pour qu'il y ait rivalité, il faut que les personnes impliquées considèrent que le bien désiré est insuffisant pour répondre aux besoins des deux rivaux à la fois. Le rival n'a pas une grande importance; il n'est qu'un obstacle dans la poursuite de l'objectif de satisfaction.

Dans ce cas, c'est surtout la situation qui crée le conflit: la rareté d'un bien répondant à un besoin important chez les individus concernés. Plus précisément, c'est la perception de cette rareté qui est l'ingrédient essentiel du conflit entre les intérêts individuels des deux interlocuteurs.

Cette perception est souvent erronée; elle dépend parfois d'une connaissance incomplète de la situation ou de la volonté d'obtenir une réponse particulière à un besoin. Mais elle dépend souvent aussi d'habitudes mentales qui empêchent de voir des solutions créatrices où tous pourraient être satisfaits en même temps.

Les solutions sont nombreuses pour ce genre de conflit. Lorsque la rareté du bien désiré est réelle, on peut faire appel aux solutions normalement destinées aux adversaires. Mais dans bien des cas, un travail différent peut apporter une solution en prévenant le développement du conflit. C'est la méthode la plus appropriée lorsque la rareté est surtout subjective et lorsque les options de collaboration ont été exclues d'emblée.

D. La résolution des conflits d'intérêts
    Les solutions de prévention
Il arrive souvent, lorsque la situation semble nous inviter à la compétition-combat, que la rivalité ne soit pas la meilleure option disponible. Dans bien des cas, la collaboration ou la concertation donnerait de meilleurs résultats pour chaque personne impliquée. Comment déterminer si les conditions sont favorables à une solution non compétitive?

Lorsque la rareté du bien désiré est illusoire plus que réelle, la collaboration favorise une répartition optimale plus efficace que les résultats de la compétition et à un coût (énergie et relation) bien inférieur. C'est le cas lorsque les ressources réellement disponibles sont mal connues ou lorsque la rareté apparente correspond à un déséquilibre temporaire ou à un déficit qu'il est possible de combler dans un délai raisonnable.

Lorsque la quantité de nourriture est insuffisante pour nourrir tout le monde, la compétition-combat n'est pas nécessairement la seule solution. On peut envisager la chasse, la pêche ou la culture pour ajouter aux réserves existantes. C'est d'ailleurs ce que font les individus les plus astucieux dans une situation de ce genre; plutôt que de gaspiller leur énergie dans un combat qu'ils vont probablement perdre, ils se mettent rapidement à la recherche d'autres sources d'approvisionnement.
    Claude et Micheline auraient pu se concerter s'ils avaient su déceler que la rareté qui les mettait en concurrence n'était qu'une illusion. Ils auraient pu décider ensemble qu'ils avaient tous deux la possibilité de se faire voir par le patron comme des ressources importantes. Il suffisait pour cela de considérer que l'enjeu réel n'était pas seulement la prochaine promotion mais bien plus l'accès à des responsabilités plus importantes et plus conformes aux talents de chacun.

    Au lieu de se discréditer eux-mêmes en démontrant leur mesquinerie et en se neutralisant mutuellement, ils auraient alors pu s'appuyer mutuellement afin de faire valoir leurs qualités respectives. Même dans un contexte où les promotions sont rares, cette stratégie aurait sans doute été préférable pour les deux.
Coopération improbableLorsqu'il s'agit des réponses à un besoin vital, la compétition peut être nécessaire malgré les victimes qu'elle laisse sur son passage. Mais il arrive aussi que, même si la rareté est réelle, le bien désiré ne soit pas aussi important qu'on est porté à le croire. Par exemple, le bien désiré n'est souvent qu'une façon parmi tant d'autres de répondre à un besoin important. Souvent, il ne répond qu'à une préférence ou à un caprice. Parfois, le besoin apparemment "vital" n'est qu'un moyen (indirect et inefficace) de satisfaire symboliquement un autre besoin non assumé.
    Par exemple, la recherche de reconnaissance qui conduit souvent au burnout est typique de cette recherche symbolique car c'est l'amour qui est en réalité recherché. De même derrière la recherche insatiable du pouvoir ou l'accumulation compulsive d'argent on trouve généralement un besoin qui cherche satisfaction à travers ces symboles. C'est souvent une valeur ou une légitimité personnelle qui est l'enjeu réel et reste en déséquilibre malgré les succès symboliques.
Dans les situations de ce genre, les solutions reposent surtout sur la lucidité de chacun par rapport à ses besoin et ses objectifs. La personne qui reste sensible à ses besoins réels est capable de choisir ses buts en fonction de ce qui lui importe vraiment. C'est ce qui lui permet de rester souple dans son adaptation aux situations où les ressources sur lesquelles elle avait l'habitude de compter deviennent plus rares.
    Lorsque Claude a constaté qu'il s'était discrédité en s'impliquant aussi lourdement dans une guerre contre Micheline, il fut envahi par le désespoir. Depuis longtemps, il considérait cette entreprise comme le milieu où il pourrait enfin s'épanouir pleinement dans sa profession. Exclu du comité de planification stratégique, il voyait toutes les opportunités intéressantes lui échapper. Sa réputation et son influence presque réduites à néant, il devait faire le deuil de la carrière à laquelle il se préparait depuis toujours.

    La remarque d'un ami auquel il confiait sa déception lui a ouvert les yeux. "Je croyais que tu préfères conseiller les cadres au lieu d'être en position d'autorité." Oui, en effet, il ne désirait pas vraiment devenir un cadre supérieur et diriger les autres. Son sens critique et son style discret sont bien mieux utilisés lorsqu'il aide quelqu'un d'autre à mieux jouer son rôle. Les décisions rapides et les rapports hiérarchisés ne lui conviennent pas plus que la bataille constante pour gagner la course au pouvoir. C'est ce jour-là que Claude a amorcé son virage vers sa situation actuelle de consultant à son compte, une vie professionnelle qui lui va comme un gant.

    L'intervention du gestionnaire
La personne impliquée peut souvent prévenir le conflit d'intérêts grâce à un effort de lucidité. Si elle reste sensible à ses besoins réels et si elle ose aller au-delà de ses idées préconçues, elle peut souvent découvrir les autres options que lui offre la situation. Mais il faut être deux pour se servir efficacement des stratégies de collaboration et de concertation; il suffit que l'un des deux interlocuteurs choisisse la compétition pour créer les conditions qui conduiront au développement du conflit interpersonnel.

Le gestionnaire peut souvent faire la différence entre la concertation et le conflit. Par la façon dont il structure la situation et par sa façon d'intervenir sur les personnes impliquées, il favorise l'un ou l'autre.

Certains gestionnaires considèrent la compétition entre employés comme une importante source de motivation qu'il faut savoir exploiter pour obtenir de chacun le meilleur rendement possible. Ils vont jusqu'à provoquer une rivalité en organisant des concours de performance entre collègues.

Ces dirigeants oublient trop facilement que ce type de compétition ne mobilise que les personnes qui estiment avoir des chances de victoire. Pour la majorité de ceux à qui on inflige ces tactiques à courte vue, l'effet est plutôt inverse: un désinvestissement un peu cynique et légèrement méprisant envers ceux qui "se font avoir" par ces méthodes. Quelle ambiance de travail et quel esprit d'équipe peut-on espérer récolter dans cette direction?

Le gestionnaire qui veut obtenir la meilleure performance de tous ses employés aurait tout avantage à créer des conditions favorables à Un but communune collaboration harmonieuse et à une meilleure utilisation des ressources particulières de chaque membre de son personnel. Les humains aiment bien se sentir utiles et être respectés dans leurs particularités individuelles. En favorisant une exploitation par l'équipe des capacités de chacun, on peut obtenir une meilleure performance du groupe dans son ensemble et une plus grande satisfaction pour chaque individu, gage d'une motivation durable et d'une diminution du stress destructeur de vitalité.

Les moyens d'y parvenir sont relativement simples au moment de la planification du travail. Si les gains individuels dépendent directement de la performance collective et de la contribution de chacun à l'effort du groupe, les tentatives de concertation et les actes de collaboration se multiplieront rapidement. Si le responsable s'assure qu'on célèbre en groupe les succès qui reposent sur la collaboration, il entretient un climat de solidarité qui contribuera à un meilleur épanouissement de chaque individu au sein des équipes de travail.

Même quand la situation est déjà engagée d'une façon qui conduit à la compétition, le gestionnaire peut souvent en faire une interprétation plus propice au travail d'équipe. En se rappelant que la rareté peut être plus illusoire que réelle et en revenant aux repères que fournissent les besoins réels et les objectifs fondamentaux, il peut souvent trouver une façon d'aborder la tâche qui permette une meilleure utilisation des ressources individuelles et une plus grande satisfaction de chaque membre de son groupe.
    Par exemple, des bonis de performance limités peuvent créer artificiellement une compétition nuisible en invitant chaque individu à s'approprier la part du lion au détriment de ses collègues. Un gestionnaire astucieux pourrait faire de l'augmentation du montant total des bonis accordés à son groupe le but collectif qui les encourage à coopérer pour dépasser les objectifs "normaux".

    Mais cette solution reposerait nécessairement sur une façon nouvelle de distribuer les sommes obtenues par l'équipe en fonction de la contribution réelle de chacun à la performance du groupe. Une activité collective pourrait être une solution intéressante, mais on peut aussi imaginer une forme d'évaluation de la performance individuelle selon des critères axés sur la collaboration efficace.
Par son action auprès de l'ensemble de ses employés ou par une intervention directe auprès d'individus, le gestionnaire est en mesure de prévenir plusieurs conflits interpersonnels. En transformant les rivaux en partenaires, il les empêche de devenir des adversaires ou même des ennemis et leur évite les nombreux inconvénients du conflit d'intérêts.

    Les solutions compétitives
Il arrive quand-même que la concurrence soit réelle. C'est le cas lorsque les ressources qu'on cherche à s'approprier sont réellement insuffisantes pour assouvir les personnes impliquées et lorsque l'évolution de la situation rend impossible un retour à la collaboration.

Pour l'honneurDans ces situations, il faut avant tout se soucier d'empêcher la rivalité de dégénérer en conflit destructeur ou de s'étendre à d'autres volets du milieu de travail. Dans la mesure du possible on cherche alors à éviter, pour chaque personne impliquée, les échecs trop cuisants et les injustices inacceptables. Comme ces blessures sont définies du point de vue subjectif de chaque personne concernée, la tâche est plutôt délicate. Il est assez rare que cette solution puisse être appliquée par un des adversaires impliqués; il revient souvent au gestionnaire de mettre en place les mécanismes nécessaires à une solution harmonieuse.

Essentiellement, cette solution consiste à favoriser une saine compétition-combat (telle que je la définis dans la série "Compétition saine et malsaine"), en se rapprochant autant que possible de la compétition-émulation. On peut s'inspirer de ce que serait un match de tennis serré entre amis pour déterminer les caractéristiques interpersonelles à rechercher.

    L'intervention du gestionnaire
Le responsable doit agir sur deux dimensions à la fois: le but de la compétition (c'est à dire les besoins auxquels on cherche à répondre) et la façon dont elle se déroule (les règles de participation et les critères de succès). Son rôle lui permet d'agir à ces niveaux dans la mesure où il n'est pas personnellement impliqué dans le conflit.

      Clarification des enjeux
C'est surtout par un travail d'animation qu'il favorise la clarification des besoins réels qui sont en jeu. En aidant chaque personne impliquée à réfléchir sur ses propres motivations et à voir plus clair dans les besoins réels qu'elle cherche à combler dans la situation conflictuelle, le gestionnaire peut souvent contribuer à transformer une situation de compétition en situation de concertation.

Même dans les cas où les besoins individuels entre vraiment en conflit entre eux, cette clarification demeure utile. Elle favorise un meilleur climat en rendant légitime une saine compétition entre les collègues impliqués. De cette façon, la compétition est ouverte et non dissimulée, ce qui ouvre la porte à une intervention sur les règles applicables pour protéger les adversaires contre les dérapages et les excès qu'une compétition déloyale provoquerait à coup sûr.

      Encadrement de la compétition
Il est important que la compétition se déroule selon des règles claires afin d'encadrer l'agressivité inhérente à toute compétition-combat et de prévenir le sentiment d'injustice qui conduirait à une escalade dans les contre-attaques et les représailles. Pour cela, il est préférable que la clarification des règles applicables ait lieu le plus tôt possible (ou même avant que la compétition ne soit amorcée).

Combattre dans les règlesPour que les règles soient efficaces, elles doivent être acceptées par les personnes qui y sont soumises. Il n'est pas nécessaire qu'elles leur plaisent, mais il faut qu'elles leur semblent justes autant dans leur définition que dans leur application. Si les règles sont perçues comme une façon de favoriser certains participants, elles susciteront des protestations directes ou dissimulées qui en neutraliseront les bienfaits possibles. Si elles sont appliquées sans rigueur ou de façon qui semble biaisée, elles ne seront pas respectées et deviendront même nuisibles en amenant les participants à les enfreindre de plus en plus jusqu'à ce qu'ils découvrent où se situe la règle effective.

Des règles de qualité comportent également une définition qui rend le succès mesurable; elles fournissent des critères clairs pour déterminer qui a gagné et à quel moment la compétition est terminée. En fournissant des critères clairs et objectifs que chacun pourrait appliquer lui-même, les règles préviennent efficacement l'émergence du désir de vengeance et de destruction chez les vaincus.

Enfin, les règles doivent définir qui est responsable de les appliquer. Il peut s'agir d'une personne ou d'un groupe, mais il est essentiel que leur intégrité et leur objectivité soit reconnue par les adversaires impliqués dans la compétition. Dans certains cas, le gestionnaire est la personne la plus apte à jouer ce rôle, mais il arrive souvent qu'il soit préférable de déléguer cette responsabilité à quelqu'un d'autre dont l'impartialité est plus évidente.

      Lorsque le conflit est déjà en cours
Les mêmes principes s'appliquent lorsque le conflit interpersonnel est déjà établi. Il s'agit essentiellement de rétablir autant que possible des conditions favorables à une saine compétition et se rapprochant autant que possible d'une compétition-émulation.

Plus concrètement, le gestionnaire cherche à créer un environnement de saine compétition en favorisant le respect de l'adversaire et, autant que possible, des règles qui permettent à tous d'en sortir sans avoir sacrifié leur respect d'eux-mêmes ou leur digité. Son principal outil pour y parvenir est la mise en place de règles claires et justes qui sont acceptables pour les personnes impliquées. Ces règles doivent absolument comporter une définition objective du but à atteindre et des critères de succès (ou de victoire) afin de prévenir l'émergence de désirs de vengeance ou de destruction en donnant une limite au combat.

Le gestionnaire peut également aider à résoudre les conflits de ce genre en aidant les personnes impliquées à réfléchir sur les besoins qu'elles cherchent à satisfaire dans cette situation, quitte à leur proposer d'autres moyens efficaces de les combler en cas de défaite ou d'impasse. Dans la plupart des conflits interpersonnels d'intérêts, les personnes impliquées ont tendance à perdre de vue leurs objectifs et leurs besoins réels en se concentrant sur leur désir de victoire ou leur peur d'une défaite humiliante. Un retour sur les objectifs réels peut souvent désamorcer un conflit stérile en permettant à chacun d'orienter son action sur la recherche de satisfactions réelles.

    Les situations de guerre destructrice
Motif de destructionDans les situations où le but principal d'un ou plusieurs adversaires est la vengeance ou la destruction de "l'ennemi", le conflit n'est plus lié à la rareté des ressources désirées. Ce sont les blessures subies pendant le combat qui sont devenues la source principale de motivation. Toute tentative d'intervention doit tenir compte du fait que les besoins en cause ont changé, que la recherche de satisfaction ne fait plus partie des motivations importantes et que l'enjeu initial n'a plus d'importance réelle.

Lorsque le conflit en est rendu à ce stade, seule la destruction de l'adversaire (et de tous ceux qui peuvent être considérés comme ses proches, ses alliés ou ses supporteurs) pourrait mettre un terme à cette compétition morbide. Il n'y a plus de solution ou de fin naturelle possible et il serait très étonnant de voir les personnes impliquées proposer des pistes de solution viables (c'est à dire acceptables ou équitables aux yeux de l'autre partie).

    L'intervention du gestionnaire
Le gestionnaire qui a assisté à la détérioration de la relation pendant le combat est lui aussi impuissant devant la situation. Il voit assez clairement qu'il aurait fallu intervenir plus tôt afin d'éviter d'en arriver à une telle impasse. S'il réfléchit, il peut découvrir assez facilement les moments où il aurait été important d'agir ainsi que les motifs personnels qui l'ont fait reculer devant ces opportunités. Il se retrouve donc co-responsable et complice de la détérioration de la situation et sa crédibilité (même à ses propres yeux) n'est plus suffisante pour intervenir efficacement.

Deux solutions semblent alors prometteuses: la négociation (ou la médiation) et l'arbitrage. L'expérience clinique et l'histoire politique démontrent clairement que ces solutions sont vouées à l'échec malgré les promesses qu'elles semblent porter. La compréhension du jeu de forces en vigueur permet de comprendre pourquoi elles ne réussissent jamais malgré tous les espoirs qu'on investit en elles, malgré le courage et la ténacité avec lesquels on tente habituellement de les appliquer.

      La négociation et la médiation
La négociation s'appuie sur la bonne volonté des parties; elle suppose que les personnes veulent sincèrement sortir de la douloureuse impasse où elles se trouvent et qu'elles sont prêtes à faire des efforts pour y parvenir. Il faut habituellement l'aide d'un tiers pour susciter un quelconque espoir de succès car les personnes directement impliquées dans le conflit ne sont plus capables du minimum d'ouverture nécessaire à une discussion valable.

En faisant appel à un médiateur respecté de tous et reconnu comme impartial, on espère créer une ouverture dans le dialogue. Mais ce qui se passe en réalité, c'est que les parties cherchent à convaincre le médiateur de la valeur de leur point de vue. Ils espèrent ainsi le transformer en juge afin d'éviter de s'adresser directement à "l'ennemi".

Quand le conflit en est au stade des motivations destructrices, il est vite évident pour le médiateur qu'aucune de ses propositions ne pourrait s'avérer acceptable pour les deux parties à la fois. Il se retrouve paralysé, victime et objet du jeu de forces qui ne vise plus la satisfaction ni même l'apaisement de la douleur. Les motifs de destruction engouffrent le médiateur avec les belligérants.

      L'arbitrage
L'arbitrage apparaît alors comme une voie prometteuse car elle répond au désir intense des adversaires de démontrer la valeur de leur point de vue. Ils veulent plaider leur cause devant un juge impartial qui tranchera le débat ; fournissons leur un arbitre investi de tout le pouvoir nécessaire à cette mission. Il suffit de s'assurer que le prestige de l'arbitre impose le respect à toutes les personnes impliquées.

Malheureusement, cette solution est tout aussi illusoire que la précédente. Elle est coûteuse pour tous par l'énergie qu'elle consacre à combattre les forces inéluctables conduisant à sa défaite: le désir de vengeance et de destruction ainsi que le désespoir qui empêche l'instinct de conservation de jouer son rôle normal. Quelle que soit la décision de l'arbitre, elle sera contestée par au moins une des parties (souvent les deux à la fois) et son application sera sabotée par tous les moyens disponibles.

      Que reste-t-il ?
Il faut malheureusement reconnaître qu'il n'existe pas de solution saine à un conflit interpersonnel d'intérêts lorsque la principale motivation des participants est la destruction de l'adversaire (ou son précurseur immédiat, la vengeance). À ma connaissance, les seules issues sont alors peu satisfaisantes car elles visent à limiter les dégâts plus qu'à résoudre quoi que ce soit.

DictateurAu risque de provoquer l'indignation des lecteurs qui ne pourront réconcilier mes propos avec les principes humanistes que je défends depuis longtemps, je vais affirmer clairement les aboutissements auxquels me conduisent mon expérience, mes observations et ma réflexion. En fait, je suis moi-même troublé par ces conclusions, mais je ne parviens pas à trouver une autre issue réaliste.

Dans les situations aussi profondément détériorées, il me semble que la seule solution qui ait un peu de chance de réussir reposerait sur un pouvoir totalitaire capable d'imposer à la fois des règles de comportement strictes, leur application rigoureuse à tous et des sanctions assez sévères pour décourager tout écart par rapport à ces règles. Un pouvoir aussi absolu est-il possible et peut-il exister sans conduire aux excès caractéristique des dictateurs ? Probablement, mais il faut pouvoir compter sur une intégrité sans faille de la part de la personne investie d'un tel pouvoir, car, comme on dit, "le pouvoir absolu corrompt absolument".

Il faut d'abord comprendre que dans ces situations la tendance actualisante n'agit plus normalement. Sa fonction est de pousser chaque individu à s'épanouir aussi complètement que les circonstances le permettent et à protéger sa vie lorsqu'elle est menacée. Mais dans ces situations détériorées, les personnes réagissent comme si elles avaient subi une blessure tellement graves qu'elles se trouvent déjà au-delà des motifs de survie. Leur existence leur apparaît détruite et elles n'ont plus qu'un but: éliminer la personne dont elles sont victimes. Les meurtres multiples suivis de suicides et les commandos suicides appartiennent à cette catégorie.

Les faits n'ont alors plus tellement d'importance car ils subissent une interprétation prédéterminée dont rien ne peut faire douter. Les idéologies et les interprétations adoptées à l'avance remplacent toute nouvelle observation de la réalité. La perception peut facilement devenir délirante, déterminée par le déséquilibre interne plus que par les événements. L'ennemi n'est plus un interlocuteur ni même un adversaire; il est remplacé par une image caricaturale que l'absence de contact direct empêche de corriger.

Le retour à une relation saine suppose alors un long travail de réparation et d'éducation pour les personnes impliquées. Le pouvoir absolu et les règle strictes qui le concrétisent ne servent qu'à empêcher de nouvelles représailles et de nouveaux dégâts. Ce sont les outils qui permettent de créer des conditions plus favorables au travail le plus important : la guérison des blessures. Ce n'est que lorsque cette cicatrisation sera bien amorcée qu'on pourra entreprendre le travail de rééducation nécessaire.
    On pourrait comparer cette situation à celle d'un pays qui sort d'une longue dictature. Il serait futile de chercher à faire immédiatement des élections démocratiques; la première tâche à accomplir c'est d'installer une force de police solide, capable d'empêcher la plupart des excès typiques: pillage, viols, vandalisme, tueries.

    Il faut alors un pouvoir intérimaire fort pour maintenir l'ordre social et entreprendre une éducation à la liberté. Lorsqu'on tente de sauter cette étape, la population en vient rapidement à réclamer une nouvelle dictature pour échapper au chaos dont profitent les groupes criminels au détriment de la population dans son ensemble.

      Une non-solution intéressante
Pour des raisons éthiques, philosophiques et pratiques, la solution du pouvoir totalitaire est rarement adoptée et rarement possible. C'est pourquoi on recourt habituellement à une action qui ne résout pas le conflit mais cherche à en limiter les dégâts sur les personnes impliquées et leur entourage. On choisit de couper le contact entre les ennemis en les séparant physiquement.

Personne ne s'illusionne vraiment sur le résultat; cette méthode est celle qu'on adopte lorsqu'on estime qu'il n'y a rien à faire pour résoudre le conflit. Les adversaires se retrouvent dans des départements différents et n'ont plus l'occasion de se rencontrer. Tous sont soulagés, dans une certaine mesure, de ne plus avoir à subir les contrecoups du conflit et les adversaires peuvent conserver leur haine tout en cicatrisant leur blessures en paix.

Malheureusement, la réalité est rarement aussi simple. Pour les personnes directement impliqués dans le conflit comme pour l'ensemble du groupe dont elles faisaient partie, l'arrêt des hostilités actives ne marque pas souvent le début du retour à un fonctionnement sain.

Le prix de la vengeanceOn constate souvent que l'amertume des collègues séparés reste bien vivante et que leurs blessures ne guérissent pas très bien. Ce sont les prix à payer pour le conflit qu'on a choisi de laisser sans solution et que l'absence de contact condamne à demeurer insoluble. C'est pourquoi il faut prévoir une aide individuelle pour ces personnes qui ont été séparées. Elles ont cessé de s'entre-déchirer, mais la douleur et la haine persistent.

Même pour les personnes qui n'ont été que des témoins impuissants et souvent embarrassés du conflit, la séparation physique reste un soulagement bien partiel. Le conflit laisse des séquelles à tous les niveaux: climat de travail alourdi, communications stéréotypées, méfiance, "procédurite" etc. Le gestionnaire serait bien avisé de prévoir une intervention sur ces dimensions de la situation de son groupe afin de recréer au plus tôt un climat de coopération et de soutien mutuel entre les collègues et avec lui-même.

Il faut souligner également un fait troublant qui nuit à l'efficacité de cette solution. Souvent, le conflit entre deux personnes est l'équivalent d'un abcès visible qui accapare toute l'attention, permettant ainsi à un autre problème plus important de rester invisible. Typiquement, le conflit identifié se déroule entre deux personnes dont le statut est relativement inférieur alors que le conflit réel implique des individus au pouvoir important. (Les spécialistes en thérapie familiale sont familiers avec ce phénomène: on consulte à propos d'un enfant problème alors que le conflit grave qui affecte la famille se situe ailleurs, souvent entre les parents.)

Pour cette raison, il est sage de faire un diagnostic soigné de la situation dans son ensemble avant d'adopter la solution de la séparation physique. Cette évaluation permet d'identifier au moins sommairement la nature du problème véritable qui se cache derrière le conflit identifié et de faire l'intervention appropriée de résolution de problème auprès du groupe. Cette démarche est souvent suffisante pour régler le problème caché et rétablir un climat de travail satisfaisant.


Conclusion

Les conflits interpersonnels au travail peuvent généralement être prévenus ou résolus par la personne qui en comprend bien les mécanismes et sait y déceler les forces actives. Selon les types de conflits, les solutions efficaces sont différentes.

Pour bien des gens, les conflits sont une réalité désagréable et pénible qu'il vaut mieux éviter, ignorer ou fuir. Cette attitude est la plus néfaste parce qu'elle laisse la situation se détériorer au point où de véritables solutions sont pratiquement impossibles. C'est le cas dans certains conflits interpersonnels d'intérêts.

La conclusion la plus importante de cette section sur les conflits d'intérêts est la suivante: plus on intervient tôt sur la situation, plus il est facile d'adopter des solutions économiques. En intervenant dès le départ, on peut prévenir complètement la naissance du conflit. Un peu plus tard, on peut encadrer le conflit pour lui faire prendre des formes constructives. Mais si on attend que la situation se détériore et que le désir de vengeance devienne la motivation principale, alors il faut s'attendre à des conséquences graves pour les personnes directement concernées et pour celles de leur environnement personnel et professionnel. Dans ce cas, les solutions sont toujours très coûteuses.

Dans le prochain article de cette série sur les conflits interpersonnels au travail, je traiterai d'un genre de problème qui laisse un peu tout le monde dans l'impuissance et la perplexité. Il s'agit de ce qu'on appelle communément les conflits de personnalité.

      Jean Garneau, psychologue
      Ressources en Développement



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