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Conflits interpersonnels au travail
III - Les conflits de personnalités

Par Jean Garneau , psychologue

Cet article est tiré du magazine électronique
"
La lettre du psy"
Volume 8, No 6: Juin 2004


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Avertissement

Cet article est le troisième et dernier d’une série de documents sur les conflits interpersonnels. Ces articles se complètent mutuellement; il est préférable (mais non indispensable) d’avoir lu les deux autres avant d’aborder celui-ci:

Table des matières
    • Introduction
    • Le conflit de personnalités
      • Ses manifestations principales
      • Ce qui se passe en réalité
    • La résolution des conflits de personnalités
      • Le principe général
      • Les applications particulières
    • Conclusion

Vous pouvez aussi voir:
Vos questions liées à cet article et nos réponses !




Introduction

Les conflits de personnalités sont certainement les plus difficiles à résoudre. Il sont particulièrement souffrants pour les individus qui les vivent et même pour ceux qui en sont simplement les témoins. Que le gestionnaire y soit directement impliqué ou qu’il en soit l’observateur, il se retrouve la plupart du temps perplexe et impuissant devant la situation apparemment insoluble où c’est le caractère des personnes qui s’affronte.

Pourtant, ces conflits peuvent être résolus même dans le contexte du travail si les personnes impliquées le désirent. Le gestionnaire qui en comprend la nature et sait comment procéder peut généralement en encadrer les manifestations et en limiter les impacts sur le travail et sur les collègues.

Dans cet article, j’espère fournir une explication de la nature de ces conflits. À partir de cette compréhension, je pourrai proposer des pistes de travail à la personne qui désire résoudre ses conflits de personnalités ainsi qu’au gestionnaire qui veut en limiter les inconvénients. Je traiterai des conflits qui se manifestent au travail, mais les conceptions présentées ici peuvent aussi nous guider dans les relations sociales, familiales ou conjugales, pourvu qu’on les applique en tenant compte des particularités de chaque contexte.


Le conflit de personnalités

fight75a.jpg - 14339 BytesOn les appelle aussi des “antipathies naturelles”. Ces conflits ont tendance à se déclencher rapidement, souvent au premier contact, à partir d’une connaissance très sommaire de l’autre. On pourrait les comparer, par leur intensité et leur développement instantané à un “coup de foudre” négatif.

La plupart des gens se sentent impuissants ou démunis devant ces conflits qui naissent apparemment sans raison valable et sans facteur déclenchant identifiable. Malgré ce développement rapide sans fondement factuel précis, ces conflits sont tenaces et souvent irréversibles. Les expressions qui servent à les désigner reflètent la sagesse populaire en soulignant qu’ils dépendent de l’individu plus que des événements.

En général, le conflit de personnalités est unilatéral au départ mais devient plus ou moins rapidement réciproque à travers les contacts entre les deux personnes concernées. J’utilise le terme protagoniste pour désigner la personne dont la réaction initiale conduit au conflit et interlocuteur pour parler de celle qui, au départ, subit cette réaction. Une fois solidement installés, la plupart des conflits de personnalités dissimulent cette distinction et semblent réciproques.

    Ses manifestations principales
Voyons deux exemples concrets assez typiques de ceux qu’on rencontre en milieu de travail. Ils permettront d’illustrer les diverses caractéristiques du conflit de personnalités, les étapes de son développement et les principales pistes de solution. Le premier exemple implique deux personnes de niveau hiérarchique équivalent alors que le second ajoute le facteur de la relation d’autorité dans le déclenchement du conflit.

      Sylvie et Josiane

    Sylvie a remarqué la nouvelle employée dès le premier jour. Au départ, elle la trouvait plutôt jolie et c’est sa gentillesse qui lui semblait surtout remarquable. Elle avait hâte de la connaître un peu mieux.

    Mais tout s’est gâté à l’heure du lunch, à la cafétéria. Lorsqu’elle l’a vue appuyer sa main sur l’épaule d’Éric pour lui parler, un trouble intense l’a envahie. Des émotions violentes qu’elle ne parvenait pas très bien à identifier se bousculaient soudain en elle. En quelques secondes, elle en est venue à détester énergiquement cette allumeuse sans pudeur dont elle ne connaissait pas encore le nom!

    Sylvie était elle-même étonnée de la violence de ses réactions, mais elle ne parvenait pas à la contrôler. Les manifestations de gentillesse de Josiane (la nouvelle) lui apparaissaient maintenant comme des tentatives de séduction auxquelles il fallait résister en adoptant son attitude la plus fermée. Ses invitations à discuter étaient selon elle des façons de l’amadouer ou de se faire pardonner et ne méritaient rien de mieux que son hostilité (qu’elle ne négligeait pas de lui manifester à chaque occasion).

    Peu à peu les invitations et la gentillesse de Josiane ont été remplacées par la distance, l’indifférence et la fermeture. Ne comprenant pas l’hostilité de sa collègue, celle-ci avait conclu qu’il s’agissait d’une personne désagréable et négative qu’il valait mieux éviter. Elle estimait avoir fait en vain tous les efforts nécessaires pour établir une relation plus satisfaisante. Elle n’arrivait pas à comprendre comment la plupart des autres filles pouvaient avoir une opinion favorable de Sylvie.

      Michel et Jean-Sébastien

    Depuis sa récente promotion, Michel est désarçonné par le comportement de Jean-Sébastien. Il n’y a pas longtemps, ils s’entendaient très bien et la collaboration entre eux était bien agréable. Jean-Sébastien consultait volontiers Michel lorsque l’expérience de celui-ci pouvait lui être utile. Il semblait apprécier la générosité des réponses qu’il recevait et s’en servait abondamment pour développer sa compétence.

    Mais peu de temps après avoir été nommé coordonnateur du groupe de travail dont ils faisaient tous deux partie, Michel a remarqué un changement d’attitude chez son jeune collègue. De façon subtile, il a l’impression d’être constamment contesté; chacune de ses idées est soumise à une série d’objections dont la pertinence est souvent douteuse, ses propositions sont systématiquement refusées, ses questions restent sans réponse. Michel en est venu à trouver Jean-Sébastien plutôt antipathique et à l’éviter autant que possible. Cette fuite devant les occasions de confrontation stérile nuit de plus en plus à son efficacité comme coordonnateur et à sa satisfaction professionnelle. Il se surprend parfois à regretter l’époque où il n’était qu’un employé comme les autres.

    De son côté, Jean-Sébastien est inconfortable par rapport à son ancien mentor. En apprenant sa nomination, il est rapidement devenu inquiet même s’il se réjouissait pour Michel. Son inquiétude a été rapidement confirmée par l’attitude plus réservée de ce dernier dès la première réunion d’équipe. Blessé par cette trahison, Jean-Sébastien croit que le pouvoir est monté à la tête de son collègue; il estime qu’il se prend pour un patron alors qu’il n’est en réalité que coordonnateur. Frustré d’avoir perdu son collègue préféré, il s’efforce de renouer contact en faisant preuve d’intelligence et de discernement. Il souhaite regagner ainsi l’estime de Michel, mais il sent confusément que sa méthode ne fonctionne pas. La distance entre eux augmente progressivement, tout comme sa frustration. Il repense avec nostalgie à l’époque encore récente où il s’entendait si bien avec son collègue plus expérimenté.
Voici les principales caractéristiques qui ressortent de ces exemples de conflits de personnalités. Chacune de celles-ci se retrouve dans les deux exemples.
  • Au départ, le conflit de personnalités est unilatéral; seul le protagoniste en connaît l’existence. Mais il devient assez rapidement réciproque car le comportement du premier irrite constamment son interlocuteur, sans motif apparent.
  • Le conflit de personnalités naît rapidement en prenant prétexte de faits relativement anodins aux yeux de l’interlocuteur. Il correspond à un conflit psychique déjà présent chez le protagoniste et à la sensibilité accrue qui en découle. C’est cette vulnérabilité qui explique l’interprétation dramatique des faits banals.
  • Les émotions violentes sont toujours présentes dès l’apparition du conflit. Il s’agit habituellement de réactions intenses qu’on ne pourrait pas expliquer par les faits qui les déclenchent. Le protagoniste qui les éprouve en est souvent étonné lui-même, mais il n’en recherche pas l’origine.
  • Le conflit de personnalités est exacerbé par un ou plusieurs malentendus qui prennent de l’ampleur parce que le contact est évité. Ces malentendus contribuent à rendre le conflit réciproque et à en augmenter l’intensité ainsi que la gravité. Souvent, l’interprétation initiale qui provoque l’apparition du conflit est elle-même un malentendu.
  • Les conflits de personnalités ont tendance à se répéter. On peut assez facilement les prévoir à l’avance si on connaît bien les personnes impliquées ou certaines de leurs caractéristiques. Le protagoniste multiplie les conflits qui se ressemblent entre eux, toujours avec le même genre de personne; il arrive assez souvent qu’il soit lui-même conscient de cette répétition.
Nous pouvons identifier une caractéristique supplémentaire dans le deuxième exemple. Celle-ci est importante dans les conflits de personnalités impliquant une relation hiérarchique entre les personnes concernées.
  • Lorsque l’interlocuteur se trouve en position d’autorité par rapport au protagoniste, le statut ou le rôle du premier peut être suffisant pour provoquer la naissance du conflit. On peut alors parler de conflit avec l’autorité, une situation qui est familière pour toutes les personnes dont le rôle implique l’exercice d’un pouvoir.
  • Il n’est pas nécessaire que ce pouvoir d’autorité existe réellement pour déclencher le conflit de personnalités; il suffit qu’il existe aux yeux du protagoniste, sous forme d’autorité hiérarchique, d’influence plus ou moins informelle, de compétence réelle ou perçue, de pouvoir effectif ou imaginé, etc.

    Ce qui se passe en réalité
En examinant les caractéristiques que j’énumère ci-dessus, on comprend facilement que le conflit de personnalités repose sur une perception projective qui, elle-même, s’appuie sur un conflit intrapersonnel non résolu. Il reproduit ce conflit psychique dans la relation interpersonnelle.

chien7.gif - 17958 BytesAutrement dit, le protagoniste est aux prises avec un aspect de lui-même qu’il désapprouve et ne peut assumer. (Par exemple, Sylvie n’est pas à l’aise avec son attirance envers Éric et Jean-Sébastien se reproche d’être dépendant de Michel.) Il attribue cet aspect à son interlocuteur en prenant prétexte d’un événement qui permet cette interprétation. En extériorisant ainsi la dimension de lui-même qu’il n”ose pas assumer, il est moins tourmenté par son conflit car il peut rejeter ou contester plus facilement ce qu’il remarque chez l’autre. (Par exemple, Sylvie en veut à Josiane de flirter avec Éric et Jean-Sébastien en veut à Michel de le négliger.)

Ce résumé permet de comprendre en quoi le conflit de personnalités peut être une solution économique à un conflit psychique qui se manifeste au contact d’une autre personne. Il est plus facile de se battre contre un ennemi extérieur que contre soi-même.

Mais il faut bien reconnaître que l’économie n’est pas si importante; le conflit de personnalités consomme une énergie psychique considérable à cause des émotions qu’il nous force à garder sous contrôle et parce qu’il se répète sans cesse avec de nouveaux interlocuteurs. Il est même destructeur car il nous pousse à détruire des relations avec des personnes auxquelles nous accordons une grande importance. Pourquoi cette répétition est-elle si fréquente et quelle en est la fonction?

Les lecteurs assidus de La lettre du Psy ont sans doute reconnu les indices de la présence d’un transfert dans le conflit de personnalités: les émotions d’une intensité excessive, la répétition du même conflit avec plusieurs personnes différentes, la grande importance subjective des interlocuteurs aux yeux du protagoniste. Comme pour toutes les relations de transfert, la répétition du scénario repose sur deux ingrédients essentiels: (1) une nouvelle tentative de résolution du conflit et (2) une réutilisation (pour des raisons défensives) des anciens modes d’adaptation infructueux. En bref, on pourrait dire que la personne essaie à nouveau d’assumer pleinement ce qu’elle vit, mais qu’elle revient souvent à ses vieux comportements défensifs parce que sa tentative la rend trop vulnérable. Dans le conflit de personnalités, c’est le côté conflictuel du transfert qui s’exprime, celui qu’on désigne souvent par l’expression “transfert négatif”.
    Par exemple, il est bien possible que les réactions de Sylvie à la nouvelle employée ressemblent à celles qu’elle vit dans sa relation avec sa soeur cadette, la préférée de son père depuis toujours. Il n’est pas question qu’elle lui en parle et il se peut même qu’elle trouve le moyen de ne pas le voir clairement. À tout le moins, Sylvie évitera de s’arrêter pour examiner cet aspect de sa relation avec Josiane; elle repoussera rapidement les vagues impressions qui pourraient l’amener dans cette direction en se durcissant dans son rejet de l’intruse.

    De même, on peut croire que les réactions de Jean-Sébastien envers Michel soient proches de celles qu’il a envers son père et envers à peu près toutes les personnes investies d’autorité qu’il a croisées dans sa vie. Il est frustré de ne pas être apprécié à sa juste valeur malgré ses efforts incessants pour montrer sa valeur et démontrer son intelligence. Lui aussi évite autant que possible de cette dimension personnelle; il préfère invoquer le «principe de Peter» pour expliquer la fréquence de ses critiques envers ses supérieurs.
Pour que le problème soit vraiment un conflit interpersonnel, il faut aussi que l’interlocuteur réagisse en s’y impliquant. Autrement, il ne s’agirait que d’un problème personnel du protagoniste.

Il arrive que le conflit survienne parce que l’interlocuteur a mal interprété les actions de ce dernier à partir de ses propres vulnérabilités. Ce malentendu est possible parce qu’il manque d’information sur les raisons qui motivent les actes de l’autre. Les deux personnes sont alors impliquées, mais il s’agit de deux conflits différents qui s’entremêlent.

Le plus souvent, c’est pour une autre raison que le transfert du protagoniste se transforme en conflit interpersonnel. La charge émotive et les comportements qui en découlent peuvent facilement provoquer la naissance d’émotions vives chez l’interlocuteur. Celles-ci entraînent à leur tour des réactions qui complètent le scénario en reproduisant les actions auxquelles le protagoniste est habitué et contre lesquelles il cherche à se protéger. Ces réactions “normales” aux actions excessives du protagoniste constituent une forme de contre-transfert qui rend presque impossible toute résolution du conflit. (Voir «Je ne suis pas ton père».)

En résumé, nous pouvons donc dire que le conflit de personnalités prend toujours appui sur un transfert et qu’il est généralement compliqué par une réaction de contre-transfert chez l’interlocuteur. Cette interprétation de la situation nous ouvre des voies de solution qui échappent aux impasses habituelles, évitant le conflit permanent qui va toujours en s’aggravant et en se durcissant. Plus précisément, c’est la compréhension des forces déclenchant le transfert qui permet de trouver des façons d’y remédier.


La résolution des conflits de personnalités

Normalement, c’est dans le contexte d’une relation psychothérapeutique qu’on peut résoudre un transfert. À tout le moins, on doit pouvoir compter sur des interlocuteurs de bonne foi dans un contexte relativement ouvert permettant une exploration et une expression de soi-même. Ces conditions sont nécessaires parce que la résolution du transfert repose sur une expression ouverte en contact avec l’interlocuteur transférentiel; c’est le fait d’assumer ouvertement son expérience réelle face à l’autre qui constitue l’ingrédient essentiel de la solution.

Bien sûr, il arrive souvent que le milieu de travail où se développe le conflit de personnalités n’offre pas ces conditions favorables. Il faut donc trouver le moyen de le régler sans avoir à résoudre le transfert qui en est le moteur. Contrairement à ce qui se passe dans les relations plus intimes, cette solution est souvent la seule option disponible en milieu de travail et dans les relations “sociales”,

Je tiens cependant à préciser qu’il est possible de résoudre des transferts en se servant de nos relations avec les personnes de notre milieu de travail. Nos clients se servent fréquemment de leurs contacts avec leurs collègues et avec leurs supérieurs pour avancer dans la résolution de leurs transferts. Nous avons même connu quelqu’un qui a réussi un cheminement important en s’appuyant uniquement sur la lecture des articles de Michelle Larivey sur la question. Mais ce type de démarche reste improbable sans une aide professionnelle qui permet d’en déjouer les nombreux pièges. Il faut un courage et une ténacité exceptionnels pour poursuivre ses efforts sans ce soutien, car le cheminement est toujours parsemé d’échecs partiels.

Dans la plupart des cas où l’aide thérapeutique n’est pas disponible, il est irréaliste de chercher à résoudre le conflit à travers une résolution du transfert. Il faut trouver un autre moyen qui tienne compte des ressources et des contraintes propres au milieu de travail tout en reconnaissant l’existence des enjeux transférentiels et du jeu de forces particulier qu’ils engendrent.

    Le principe général
La compréhension des enjeux du transfert nous fournit une piste de solution. Au delà des aspects compulsifs qu’il comporte, le transfert est avant tout une manifestation de la tendance actualisante, un effort de croissance (voir «Aux sources du transfert»). Il a pour but la conquête d’une liberté, d’une capacité de vivre ouvertement une dimension de soi-même. Cette conquête n’est pas la simple expression d’un désir d’épanouissement mais la recherche de la capacité de satisfaire un besoin essentiel à notre survie et à notre développement psychique harmonieux. Nous distinguons trois types de transfert: ils concernent respectivement notre droit d’exister, notre unicité et notre identité sexuelle.

Essentiellement, ma solution aux conflits de personnalités repose sur deux ingrédients: (1) la conscience ou la compréhension des besoins impliqués et (2) la satisfaction partielle de ces besoins. Autrement dit, il s’agit de faire diminuer l’intensité de la réaction transférentielle en permettant au besoin concerné de trouver une satisfaction suffisante.

      Les applications particulières
En pratique, la solution du conflit de personnalités repose sur deux actions: (1) identifier le besoin transférentiel sous-jacent et (2) en tenir compte dans la situation réelle. L’identification du besoin implique non seulement qu’on sache ce qu’on cherche à obtenir (quelle confirmation) mais aussi qu’on identifie la personne (l’interlocuteur réel) de qui on recherche cette réponse. Pour en tenir compte adéquatement, il faut d’abord reconnaître l’existence et la légitimité du besoin, puis y trouver des réponses au moins minimales. Les formes exactes de ces actions sont différentes selon l’identité de la personne qui désire résoudre le problème: le protagoniste, l’interlocuteur ou un tiers (normalement un supérieur).

        Application par le protagoniste
Au départ, le protagoniste du conflit de personnalités ignore qu’il s’agit d’une réaction transférentielle envers son interlocuteur. Il croit réagir uniquement aux caractéristiques ou aux agissements de ce dernier et il a tendance à estimer que ses réactions sont objectivement justifiées. Tant que cette inconscience reste intacte, il est impossible que le protagoniste entreprenne lui-même de résoudre le conflit et il a tendance à refuser toutes les invitations en ce sens.

Discuss33a.jpg - 11180 BytesMais il sait confusément que la situation n’est pas si simple. Il est étonné de l’intensité de ses émotions, reste inconfortable dans sa position défensive et reconnaît dans ce conflit un scénario relativement familier, une impasse ou des émotions qu’il a déjà rencontrées avec d’autres personnes du même genre. C’est souvent cette lueur de lucidité qui l’amène à rechercher une solution plus satisfaisante que le statu quo.

Cette compréhension ne suffit pas; il faut aussi être familier avec le phénomène du transfert et avec les mécanismes qui lui sont propres. Pour les personnes qui ont déjà exploré et résolu des transferts, le fait de constater qu’il s’agit d’une réaction de cette nature peut amorcer un virage conduisant à la résolution du conflit. Cette familiarité est nécessaire car elle permet de s’y retrouver dans les divers rebondissements qui émaillent la démarche.

Le simple fait de comprendre la situation en termes de transfert constitue déjà un pas important dans la recherche d’une solution au conflit. En effet, la personne qui sait clairement qu’elle réagit à quelqu’un d’autre que son interlocuteur actuel peut plus facilement choisir ses actions pour tenir compte de la réalité extérieure (environnement de travail et caractéristiques réelles de l’interlocuteur) en même temps que des besoins transférentiels qu’elle exprime à cette occasion.

Grâce à cette lucidité sur ses propres motivations, elle est capable, au lieu de perpétuer le conflit, de faire un choix plus éclairé susceptible de lui procurer ce qu’elle recherche vraiment. Elle peut choisir de s’occuper plus activement de son besoin dans les autres situations de sa vie, ou directement avec le parent concerné ou encore en thérapie. Mais elle a aussi la possibilité de profiter de la situation pour avancer dans sa démarche en assumant mieux son expérience réelle.
    C’est en parlant à une amie de son impatience devant les manoeuvres séductrices de Josiane que Sylvie a compris ce qui se passait. Une remarque anodine (“Est-ce que c’est le même genre de fille que la secrétaire de ton patron?”) lui a permis de remarquer qu’elle répétait un vieux scénario frustrant.

    Après une conversation animée sur les charmes d’Éric, ponctuée de fous-rires complices, Sylvie a décidé de relever le défi de la séduction au lieu de se retirer derrière un mur d’hostilité comme elle le fait habituellement. Elle n’est pas encore certaine que l’angoisse qui précède l’expression est préférable à la brûlure de la jalousie, mais elle sait déjà que cette décision a eu un effet magique sur son énergie.

    Elle aurait pu tout aussi bien choisir de relever ce défi devant les autres femmes qu’elle envie à chacune de ses sorties, mais elle apprécie la possibilité d’aborder Éric autrement. Elle se surprend à avoir hâte au lendemain matin.
Pratiquement, le protagoniste doit tenir compte de son besoin (1) en l’assumant ouvertement devant son interlocuteur, (2) en travaillant à le satisfaire, (3) respectant les contraintes de la situation et (4) en tenant compte des résultats réels de ses tentatives. Dès que cette démarche est amorcée, on voit disparaître le conflit de personnalités car les manoeuvres d’évitement qui le caractérisent sont remplacées par des tentatives de contact authentique. Il n’est donc pas nécessaire que le transfert soit effectivement résolu; la compréhension de son action et le désir sincère d’assumer son besoin suffisent à éliminer le conflit.

        Application par l’interlocuteur
CHATEAU33a.jpg - 15982 BytesL’interlocuteur souffre de deux handicaps lorsqu’il veut résoudre un conflit de personnalités dans lequel il est impliqué. Premièrement, il manque d’information sur la nature du problème et deuxièmement il manque de crédibilité à cause de la projection dont il est l’objet. Par contre, il bénéficie d’une liberté qui lui permet d’intervenir judicieusement tant qu’il ne s’est pas engagé dans un malentendu complémentaire ou dans un contre-transfert. En conséquence, sa capacité d’intervenir efficacement sur la résolution du conflit diminue rapidement. Il a tout intérêt à agir rapidement avant de se durcir devant les attaques répétées du protagoniste.

Pour identifier le besoin qui est en cause dans la réaction transférentielle de celui-ci, l’interlocuteur doit s’appuyer sur sa sensibilité et sa perspicacité. Dans la plupart des cas, il doit deviner la nature du besoin car le protagoniste ne l’assume pas ouvertement et ne fait pas les demandes qui permettraient de l’identifier. Il se contente normalement de faire des reproches ou de laisser voir des réactions agressives ou hostiles sans indiquer à quoi il réagit. Il est toujours possible de poser des questions en ce sens, mais il est rare que les réponses soient suffisantes.

Cette tentative d’identifier le besoin peut facilement créer des problèmes susceptibles d’envenimer le conflit. En effet, le recours à la sensibilité et à l’imagination est une occasion en or de projeter ses propres craintes, de combler le vide en mobilisant ses propres vulnérabilités. Autrement dit, c’est l’occasion de créer un malentendu qui compliquera davantage la situation. Il faut donc prendre soin de vérifier ses perceptions et ses interprétations avant de les considérer comme des faits.

Il faut également réussir à éviter le contre-transfert. Il serait normal, par exemple, de réagir agressivement aux attaques du protagoniste ou d’ignorer volontairement ses efforts pour attirer l’attention. La provocation qui fait partie du comportement transférentiel est en effet très invitante. Mais en agissant ainsi, l’interlocuteur contribuerait à reproduire le scénario qui fut à l’origine du problème que le transfert reproduit en visant à le régler.
    Josiane pourrait résoudre le conflit de personnalités si elle réussissait à deviner la jalousie (cause réelle du comportement hostile) de Sylvie, à identifier correctement son désir de séduire Éric (besoin) et à s’associer à elle pour l’aider à y parvenir (répondre au besoin). C’est un peu l’équivalent de ce que sa copine a fait.

    Il faudrait en plus qu’elle résiste à la tentation de s’éloigner de Sylvie en réponse à son agressivité plus ou moins explicite. Comme Josiane n’est pas vraiment intéressée à séduire Éric, elle n’est pas en compétition avec sa collègue et pourrait devenir son alliée pourvu qu’elle comprenne les enjeux et désire dénouer le conflit.
Cet exemple illustre bien la difficulté pour l’interlocuteur de résoudre le conflit de personnalités dont il est la cible. La tâche n’est pas impossible pour la personne qui désire sincèrement une solution et est familière avec le transfert. Mais les obstacles sont nombreux et les chances de se tromper très nombreuses.

        Application par un tiers (supérieur)
La plupart du temps, c’est le gestionnaire qui intervient ainsi sur un conflit de personnalités qui oppose deux collègues. Mais une autre personne peut aussi jouer ce rôle, plus ou moins volontairement. C’est le cas, par exemple, de l’amie de Sylvie qui, par une question pertinente et grâce à sa complicité de longue date, contribue à la mettre sur la voie de la solution.

Il arrive aussi très souvent que le gestionnaire soit à la fois l’interlocuteur et un tiers. En effet, il est plus facile d’intervenir sur la situation lorsqu’on ne se croit pas personnellement concerné. C’est le cas lorsqu’un gestionnaire expérimenté est la cible des conflits d’un subalterne avec l’autorité. Familier avec ce type de réaction, il peut garder sa sérénité devant les réactions transférentielles du protagoniste et agir avec une lucidité que les interlocuteurs ont habituellement beaucoup de difficulté à atteindre.

C’est pour cette raison que je considère alors le gestionnaire comme un tiers. Il n’est pas directement impliqué dans le conflit et il peut assez facilement s’appuyer sur son expérience pour décoder la nature du transfert naissant. Et comme ces réactions du protagoniste sont liées à son rôle plus qu’à sa personne ou à ses actes, les variantes possibles sont moins nombreuses, donc plus facilement décodées.

Le principe de la solution au conflit reste le même: identifier le besoin et en tenir compte en lui apportant une réponse appropriée. Cette méthode ne permet pas de résoudre le transfert qui est à l’origine du conflit de personnalités car elle repose entièrement sur les initiatives du gestionnaire et n’amène pas le protagoniste à mieux assumer son expérience. Mais elle permet de résoudre le conflit en neutralisant la force du besoin et la frustration qui en découlait. Par une réponse partielle au manque, le supérieur apaise la douleur et calme le besoin.

projideal.gif - 26843 BytesL’identification de ce dernier est relativement facile dans ce contexte de relation hiérarchique. Typiquement, les besoins en cause concernent la recherche d’une identité distincte (voir «Transfert et conquête de l'autonomie».) Le protagoniste recherche maladroitement une confirmation de l’estime de son supérieur, une reconnaissance de sa contribution ou une autorisation de se monter différent et unique. Il est habituellement assez facile d’identifier lequel de ces besoins est en cause.

De même, il n’est pas très difficile de trouver la réponse appropriée au besoin. Pour peu que le gestionnaire soit familier avec ces réalités, il trouvera facilement des occasions de donner réellement une satisfaction valable. S’il ne s’arrête pas à la maladresse dont le protagoniste fait preuve dans sa quête, il verra des occasions d’exprimer une estime réelle, une reconnaissance justifiée pour la contribution de son subalterne ou une appréciation des caractéristiques uniques de celui-ci. Il gagnera en échange un collaborateur enthousiaste au dynamisme renouvelé par cette satisfaction tant désirée.

Mais pour y parvenir, le gestionnaire a besoin de la sécurité personnelle sans laquelle il serait incapable d’adopter l’attitude généreuse permettant de résoudre le conflit. Il doit en effet être assez sûr de sa propre valeur pour ne pas être menacé par les objections de son subalterne, par ses caractéristiques individuelles ou par ses succès. Le fait de comprendre qu’il s’agit d’une relation transférentielle qui s’adresse essentiellement à son rôle peut l’aider à se sentir moins concerné personnellement, mais cette connaissance ne suffit pas lorsque le gestionnaire craint qu’on découvre ses limites. C’est alors une attitude mesquine et compétitive qui prend la place de la générosité et empêche d’apporter des réponses suffisantes au besoin du protagoniste.
    Après quelques semaines d’évitement, Michel est de plus en plus préoccupé de son problème avec Jean-Sébastien. Il a le sentiment de ne pas assumer correctement ses nouvelles responsabilités. Ne trouvant pas de solution, il décide d’en discuter avec son supérieur immédiat, un gestionnaire expérimenté qui a soutenu sa promotion.

    Son patron commence par lui expliquer que ces réactions sont fréquentes lorsqu’une personne obtient une promotion tout en continuant de travailler avec les mêmes collègues. Même si son pouvoir réel n’est pas plus grand, son statut de coordonnateur amène certains individus à réagir à lui comme à une figure d’autorité. Il insiste sur le fait que ces réactions ne le concernent pas personnellement mais s’adressent en réalité à son rôle, de la même façon que la docilité ou les comportements séducteurs récents de certains autres n’ont rien à voir avec ses qualités personnelles.

    Il l’invite ensuite à réfléchir sur ce que Jean-Sébastien peut attendre de lui en tant que personne en autorité. Ils en viennent bientôt à la conclusion que le jeune employé recherche surtout des témoignages d’estime. Il invite alors Michel à identifier des situations au travail où il pourrait lui exprimer sincèrement son appréciation. Ils conviennent enfin que le coordonnateur profitera de la prochaine occasion pour le faire et qu’il restera bien attentif aux réactions de Jean-Sébastien afin de vérifier la justesse de cette hypothèse de travail et d’évaluer le succès de l’intervention.

    Dès le lendemain matin, Michel profite d’une réunion pour dire clairement devant tout le monde combien il apprécie le dynamisme et la ténacité que Jean-Sébastien insuffle dans l’équipe. L’occasion est belle parce que c’est justement l’entêtement de celui-ci qui vient de forcer l’équipe à réviser une décision qu’elle venait de prendre, évitant ainsi au groupe une erreur sérieuse. Michel est surpris de voir l’étonnement ému et troublé de son jeune collègue devant ce témoignage. Il constate également un net changement d’attitude de Jean-Sébastien pendant les jours suivants; il reste souvent critique, mais il apporte ses commentaires de façon plus nuancée et plus respectueuse des autres. Il retrouve même sa bonne humeur coutumière et une partie de son ancienne complicité avec Michel.
Cet exemple peut paraître un peu miraculeux. Une seule intervention et le conflit est réglé sans que le protagoniste ne soit devenu plus conscient de son besoin et sans qu’il l’assume mieux. Mais en réalité, le travail n’est pas terminé. On peut s’attendre à ce que l’effet de ce témoignage public s’émousse avec le temps. Après quelques jours ou quelques semaines, le même conflit aura tendance à renaître car le transfert n’est toujours pas résolu.

À chaque nouveau cycle, le gestionnaire se retrouve devant le même choix: fournir lui-même une réponse au besoin transférentiel qui se manifeste à travers le conflit ou aider le protagoniste à mieux assumer son besoin réel en remplaçant par une expression ouverte (et peut-être des demandes claires) les manoeuvres défensives qui engendrent le conflit. Son choix dépend en partie de ses propres ressources; s’il est inconfortable devant l’expression des besoins réels ou s’il n’est pas habile à susciter ou supporter une démarche d’exploration, il est naturellement porté à tenter de répondre au besoin.

Ce choix dépend aussi de sa perception des ressources du protagoniste. S’il le croit capable de mieux s’assumer, il peut envisager de faciliter une expression plus ouverte. Mais s’il estime que celui-ci est trop défensif pour prendre un tel risque, il opte plus facilement pour la réponse au besoin caché. Avec la répétition du scénario, on peut s’attendre à ce que le protagoniste devienne progressivement moins défensif et plus confiant.


Conclusion

J’espère que cet article vous permettra de comprendre que les conflits de personnalités ne sont pas insolubles si on les comprend à partir d’une conception transférentielle de la relation. Il n’est pas nécessairement facile de s’en débarrasser, car la véritable solution repose sur la démarche de résolution que seul le protagoniste peut faire. Mais même sans les régler, on peut toujours les empêcher de nuire au travail en utilisant la stratégie proposée ici: reconnaître le besoin sous-jacent et y apporter une réponse suffisante.

      Jean Garneau, psychologue
      Ressources en Développement



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